En rumbo a un mercado más inclusivo – Los Mejores Lugares para Trabajar® para Mujeres 2022

En rumbo a un mercado más inclusivo

Gabriela Monterrosa

En ámbito empresarial, la participación de las mujeres dentro del mercado está creciendo poco a poco. Las barreras de crecimiento del género femenino están siendo superadas con el apoyo de culturas inclusivas.

Estudios e Investigación de Prácticas – Great Place to Work® CARCA

Great Place to Work® tiene la misión de construir un mundo mejor para todos, para ello nos apoyamos en aquellas organizaciones que realmente están en la búsqueda constante de crear excelentes lugares para trabajar que proporcionan confianza, maximizan el potencial de cada persona, viven sus valores, tienen líderes con altos niveles de efectividad y están en constante innovación, pero sobre todo que son inclusivas.

Este año estamos destacando a las 50 organizaciones que en su cultura organizacional buscan el desarrollo y crecimiento de la mujer, sus niveles de inclusión y equidad demuestran que están implementando constantemente prácticas que permitan incluir a toda su población laboral dentro de las actividades y beneficios.

La Diversidad e Inclusión es un tema que cada día toma más relevancia, por lo que se vuelve importante hacerlo parte de cualquier entorno en el que una persona pueda desenvolverse, incluyendo, por supuesto, el ámbito laboral.

La importancia radica en que en la Diversidad e Inclusión se encuentra el éxito de una organización, permitiendo que cualquier persona sin importar raza, género, edad o nivel jerárquico se involucre plenamente en los procesos y permite generar niveles de compromiso altos en las personas, por lo tanto, impacta positivamente en los resultados del negocio.

Prácticas Destacables de Los Mejores Lugares para Trabajar®

Se sigue viviendo una época de transformación a nivel global a raíz de la Pandemia de Covid-19 y como consecuencia de ella, se han presentado incluso retrocesos en el tema de igualdad de género poniendo aún más en evidencia la brecha de género existente y la necesidad de trabajar para cerrar dicha brecha.

Las organizaciones actualmente están trabajando para generar prácticas y programas que permitan atender las necesidades específicas de la mujer que van desde brindarles oportunidades de desarrollo y crecimiento profesional, como la participación en posiciones de liderazgo, pero también a nivel personal, tomando en cuenta el balance de vida para que puedan dedicar tiempo a sus familias y a ellas mismas, cuidando de su salud, percibiendo salarios equitativos y desempeñándose en horarios flexibles.

Éstos son aspectos que se observan en las organizaciones participantes del Ranking de Mejores Lugares para Trabajar® para Mujeres, de las cuales se logran identificar algunas características importantes.

Por ejemplo, las organizaciones están abordando la igualdad de género desde una perspectiva más amplia, procurando primero la Inclusión en todo sentido, principalmente evitando sesgos en los procesos de contratación, capacitando a los colaboradores en el tema y respaldando el cumplimiento a través de políticas y comités de inclusión. Están muy orientadas a ser organizaciones diversas que evitan la discriminación en cualquier aspecto (edad, situación de discapacidad, formas de pensar, comunidad LGTBIQ, antigüedad, etc), que conlleva a la inclusión en el tema de género también permitiendo a las mujeres ser tomadoras de decisiones en puestos de liderazgo. 

Brindan capacitación a los líderes en temas de Diversidad e Inclusión, para que estén orientados a evitar discriminación y sesgos inconscientes que promueven la participación de mujeres en posiciones de Liderazgo como se menciona anteriormente, esto es lo que impacta en la productividad de todas las personas dentro de la organización ya que se valora la condición de persona independientemente de aspectos ajenos creando el sentimiento de pertenencia y confianza dentro de la cultura.

Otro de los principales aspectos que toman en cuenta las organizaciones que están contribuyendo con el tema de Diversidad e Inclusión es el Desarrollo a través de apertura de vacantes internas y la igualdad de oportunidades en los procesos de contratación internos o externos, por ejemplo, no se limitan a contratar solamente de un género, sino este es un aspecto que no es considerado a la hora de incorporar los talentos a la organización.

Los programas de Desarrollo y planes de carrera también son prácticas importantes que se identifica que están a disposición de todos los colaboradores por igual, pero que impulsan el crecimiento profesional y personal especialmente en las mujeres.

El bienestar y la salud mental y física son importantes, al igual que las prácticas que tienen que ver con maternidad, como salas de lactancia, permisos para asuntos escolares o de salud de hijos. Se destacan también sistemas de horarios o trabajo flexibles y permisos para trabajar desde casa, así como también accesos a descuentos en cadenas de supermercado, farmacias, clubes de entretenimiento entre otros.

Existen esfuerzos grandes de las organizaciones en crear entornos inclusivos e impulsar el crecimiento de las mujeres, sin embargo, aún hay mucho por hacer y debe trabajarse por no retroceder en los logros que hasta el momento se han alcanzado y velar por brindar visibilidad y más reconocimiento a las mujeres dentro y fuera de los entornos laborales para seguir generando conciencia y sensibilizar en este tema, cerrar la brecha aun existente de salarios por trabajos iguales, promover la participación de mujeres en la alta gerencia y no solo en niveles medios o de primera línea y que las organizaciones puedan ser promotoras de la igualdad de género incluso con stakeholders, proveedores y distribuidores.

Análisis de resultados estadísticos

 

Los datos demográficos nos muestran que el país con una mayor proporción de organizaciones participantes en el ranking de mujeres es Costa Rica con un porcentaje igual al 18%, seguido por Panamá (12%), República dominicana (11%), Honduras (11%) y Guatemala (11%). Es interesante destacar que las diferencias inter – países son mínimas y denota el esfuerzo regional por parte de las organizaciones en este ranking de Mujeres por ser Los Mejores Lugares para Trabajar®

Países Representados de CARCA Ranking Mujeres 2022

Adicionalmente, los sectores económicos más representativos por estas organizaciones son Servicios Financieros y Seguros (33%), seguido por Manufactura y Producción (18%), y Biotecnología y Farmacéutica (10%).

Sectores Económicos Representados de CARCA Ranking Mujeres 2022

Sobre el total de colaboradores en las organizaciones enlistadas dentro del ranking de Mujeres, el porcentaje corresponde al 45% de población femenina y el 55% de población masculina. Si se compara los datos previos frente al resto de las organizaciones No enlistadas sus porcentajes para mujeres y hombres se distribuyen en 38% y 62% respectivamente, donde se evidencia el sesgo en estas organizaciones con mayoría masculina.

Por otra parte, si analizamos el porcentaje promedio de mujeres y hombres dentro de las organizaciones enlistadas en este ranking, es de aproximadamente 50.2% y 49.8% respectivamente, a diferencia del resto de las organizaciones No enlistadas que presentan un porcentaje promedio de 39% para las mujeres y 61% para los hombres. Este sesgo a favor de la población masculina se mantiene y se acentúa a medida que ascienden los colaboradores en el nivel jerárquico dentro de las organizaciones que no forman parte de este ranking. Mientras tanto, en las compañías que han sido galardonadas con esta distinción, las mujeres mantienen, en promedio, mayor o igual presencia respecto a los hombres.

Porcentaje Promedio de Mujeres y Hombres en Organizaciones Ranking Mujeres 2022

Al analizar la posición o nivel jerárquico de las mujeres dentro de las organizaciones de este ranking se presenta que el 86% de las mismas no poseen personal a cargo, el 11% son jefas directas o supervisoras, 6% desempeñan cargos de liderazgo intermedio y aproximadamente el 1% forma parte de la alta dirección. En el caso del resto de organizaciones No enlistadas en este ranking se observa unos porcentajes similares al caso anterior diferenciándose mayormente en la proporción de mujeres dentro de la categoría jefes directos o supervisores que es de 8%, situándose 3 puntos porcentuales debajo de las organizaciones en ranking. Esta situación evidencia que existe una brecha en los niveles jerárquicos altos que están conformados en su mayoría por hombres.

Proporción de Mujeres y Hombres según

Al hacer un desglose más minucioso de este comportamiento es notable que en la categoría de alta dirección, tanto para el caso de las organizaciones en ranking como el resto de las organizaciones No enlistadas la proporción de mujeres dentro de dicho grupo no supera el 35%, lo que supone un reto y un área de oportunidad para las organizaciones.

Así mismo, bajo el enfoque analítico de la encuesta de Trust Index™, tanto las mujeres como los hombres tuvieron un resultado global del 87% indicando que casi nueve de cada diez colabores, independientemente de su género, se siente satisfechos respecto a la organización para la cual trabajan. Por otra parte, la encuesta Trust Index™ permite analizar la percepción de las mujeres que laboran dentro de las organizaciones en ranking, estableciendo fortalezas y áreas de oportunidad o mejora. En cuanto a las fortalezas se destacan cinco reactivos de la encuesta con resultados superiores al 95% y abarcan temas diversos como la participación dentro de la organización, la oportunidad de recibir un reconocimiento especial, las capacitaciones y comunicación de expectativas por parte de los jefes.

Por el contrario, los reactivos con calificaciones más bajas agrupan temas como la tenencia de recursos, la recepción de sugerencias, el involucramiento en las tomas de decisiones, el interés como colaborador y la percepción de un horizonte claro para la organización. Algo interesante a resaltar de estas áreas de oportunidad es que la mayoría se encuentran dentro la dimensión de Respeto, que trata sobre la relación entre el colaborador con sus líderes, indicando que existen áreas de oportunidad en temas de involucramiento y valoración de parte de los jefes hacia las mujeres.

Principales Motivos de permanencia

Otro de los datos significativos es establecer el principal motivo de permanencia de las mujeres en las organizaciones participantes en el ranking en relación con su contraparte masculina. Los datos muestran que los principales motivos de las mujeres para permanecer dentro de las organizaciones son: la estabilidad laboral (30% de respuestas), la oportunidad de crecimiento y desarrollo (30%) y el considerar su trabajo como interesante o retador (14%). En el caso de los hombres se muestra un comportamiento bastante similar al anterior, manteniéndose los tres principales motivos de permanencia ya mencionados, diferenciándose únicamente en la proporción de respuestas. Las mujeres se posicionan cuatro puntos porcentuales por encima de los hombres con respecto al motivo de permanencia de estabilidad laboral y tres puntos porcentuales por debajo según el motivo de “Mi trabajo es interesante y retador”, indicando que las mujeres valoran ligeramente más el tema de la estabilidad mientras que los hombres valoran más que su trabajo sea tanto interesante como retador. Una característica muy particular para resaltar es que para las mujeres y los hombres es igualmente importante las oportunidades de crecimiento y desarrollo profesional dentro de la organización, obteniendo un porcentaje del 30% en ambos sexos, lo que resalta la importancia de tomar en cuenta dicho motivo en las decisiones internas de la organización.

Motivos de permanencia según Género Ranking Mujeres 2022

Conozca a Los Mejores Lugares para Trabajar® para Mujeres 2022 en Caribe y Centroamérica.

3 experiencias de los colaboradores que reconocen a Los Mejores Lugares para Trabajar® del Mundo

¿Qué hace que Los Mejores Lugares para Trabajar® sean mejores que todos los demás? Según la lista Fortune World’s Best Workplaces 2021, destacan tres factores en particular.

En promedio, comparando con otros lugares de trabajo, los colaboradores de Los Mejores Lugares para Trabajar® del Mundo son:

  • 17% pueden decir que reciben beneficios especiales y únicos.
  • 14% pueden decir que se les ofrecen oportunidades de formación para desarrollarse profesionalmente.
  • 13% pueden decir que todos tienen la oportunidad de recibir un reconocimiento especial.

Para la lista de este año se encuestó a casi 20 millones de colaboradores de 10,000 organizaciones en todo el mundo, que abarcan a 106 países.

Para ser consideradas entre las 25 principales, las organizaciones deben identificarse como empleadores globales, destacados al aparecer en al menos cinco listas de Los Mejores Lugares para Trabajar® en Asia, Europa, América Latina, África, América del Norte o Australia durante 2020 o principios de 2021.

Aquí hay 3 organizaciones que lograron calificar dentro de la lista y ejemplos de cómo vencieron a su competencia.

Beneficios especiales y únicos en Hilton: apóyese cuando haya una crisis

  • El 85% de los colaboradores de Hilton dijeron que tienen acceso a beneficios únicos y especiales.
  • Eso se compara solo con el 68% en otros lugares de trabajo*

Si bien muchas organizaciones, especialmente en la industria hotelera, redujeron los beneficios en 2020 y 2021 debido a los impactos financieros de COVID-19, la cadena de hoteles Hilton (número 3 en la lista) se inclinó y se aseguró de que sus beneficios se adaptaran a los tiempos.

Los colaboradores sin permiso continuaron recibiendo cobertura de atención médica, licencia parental con salario completo, alivio financiero a través de la Ley 401K Cares y acceso continuo al programa de asistencia para colaboradores, discapacidad a corto plazo y seguro de vida básico.

Un fondo de asistencia brindó ayuda financiera con gastos médicos, comestibles y cuidado de niños y ancianos para colaboradores con COVID-19.

Hilton también construyó un Centro de Recursos para la Fuerza Laboral para conectar a los colaboradores con licencia con nuevos empleos permanentes y a corto plazo en otras organizaciones. La iniciativa cuenta ahora con más de 1 millón de puestos de trabajo con más de 150 organizaciones asociadas en todo el mundo.

Finalmente, con la pandemia que empuja a los colaboradores de todas las industrias a buscar arreglos laborales más flexibles, Hilton está satisfaciendo la demanda.

La organización está introduciendo un programa en el que los colaboradores estadounidenses pueden trabajar una semana de cuatro días mientras conservan todos los beneficios, así como también períodos sabáticos de 30, 60 o 90 días. También hay un modelo “SuperFlex” en el que los colaboradores pueden elegir su propio horario y horas.

Capacitación y desarrollo en Atlassian: comienza antes de que los colaboradores comiencen

  • El 84% de los colaboradores de Atlassian dicen que se les ofrecen oportunidades de capacitación para avanzar profesionalmente.
  • En las organizaciones que no figuran en nuestra lista, solo el 70% de los colaboradores dicen lo mismo

El desarrollador de software Atlassian (n.° 23 en la lista) quiere asegurarse de que todos tengan la mejor oportunidad de unirse al equipo, por lo que han creado un centro de recursos para candidatos, para apoyar a los candidatos a medida que avanzan en el proceso de entrevista. El centro alberga recursos para posibles candidatos, así como para aquellos que se están entrevistando activamente.

Una vez que los candidatos son contratados, pasan por una sólida experiencia de incorporación que incluye cursos intensivos de productos y planes de acción individualizados de 90 días.

Cuando golpeó el COVID-19, Atlassian tuvo que cambiar su orientación para ser completamente virtual, prácticamente de la noche a la mañana. Para garantizar que los empleados se sintieran más conectados a pesar de estar a distancia, el equipo incorporó salas de reuniones más pequeñas en Zoom como parte de la introducción.

Atlassian también está llevando su experiencia en contratación a la comunidad en general, ofreciendo talleres de habilidades para entrevistas.

Estos talleres, creados en respuesta a que COVID-19 desplazó a tantos trabajadores entre las industrias, brindan una perspectiva entre bastidores del propio equipo de reclutamiento de Atlassian, para que los candidatos puedan sentirse más seguros sobre su próxima entrevista, ya sea con Atlassian o en otro lugar.

Los talleres se sumergen en consejos y trucos para ayudar a los candidatos independientemente de su oficio o profesión, incluidos los conceptos básicos de la entrevista, las técnicas de preguntas y la gestión del tiempo durante una entrevista.

Reconocimiento especial en DHL: los trabajadores hacen más que solo trabajar

  • El 82% de los colaboradores de DHL dicen que todos tienen la oportunidad de obtener un reconocimiento especial.
  • En otros lugares de trabajo, solo el 69% de los colaborades sienten que su empleador reconoce el trabajo duro.

En la organización de logística DHL Express, que ocupó el primer lugar en la lista este año, el reconocimiento de los colaboradores no se trata solo de lo duro que trabajas, sino de llevar todo tu ser al trabajo, ya sea a través de contribuciones a la comunidad o desarrollando tus propios proyectos apasionantes.

Respaldado por la misión de la empresa de “conectar personas y mejorar vidas”, el programa Got Heart de DHL es una iniciativa global que anima a los colaboradores a compartir historias inspiradoras de cualquier trabajo voluntario o de recaudación de fondos que realicen en su tiempo personal.

Los finalistas son reconocidos en el evento anual del Empleado del Año, con DHL donando a las causas de los finalistas.

Por lo general, el evento de tres días, que también reconoce a los mejores artistas, se lleva a cabo en un resort de lujo con actividades y una presentación de noche de gala. Debido a la pandemia, las celebraciones de este año tuvieron que trasladarse a una conferencia Zoom, y los ganadores recibieron donaciones de 25.000 € para sus causas.

Otros esfuerzos de reconocimiento incluyen los Premios Can Do, que honran a los empleados que se han esforzado por ayudar a los demás, y el evento Festiv-ALL, una nueva celebración en la que los colaboradores pueden mostrar sus talentos personales, desde la cocina hasta el arte y la danza. para tener la oportunidad de ganar premios.

Cómo los líderes están marcando una diferencia en Los Mejores Lugares para Trabajar® en América Latina

Cómo los líderes están marcando una diferencia en Los Mejores Lugares para Trabajar® en América Latina

Claridad, crecimiento y reconocimiento. Esos son algunos de los principales factores que distinguen a Los 125 Mejores Lugares para Trabajar® en América Latina. 

Great Place to Work® ha publicado su lista Best Workplaces in Latin America™ de 2021. Para compilar la lista, preguntamos a los colaboradores cuáles eran los factores más importantes para generar excelentes lugares de trabajo para todos y analizamos programas laborales empresariales que afectan a más de dos millones de colaboradores de más de 1000 empresas ubicadas en 20 países de Latinoamérica (México, Centroamérica, Sudamérica y el Caribe).  

La clasificación se basa en datos confidenciales de encuestas que evalúan la opinión que tienen los colaboradores sobre la confianza, la innovación, los valores y la gerencia de la empresa.  

Asimismo, se evalúa la capacidad de las empresas de generar una experiencia laboral For All™ que incluya a todos los colaboradores, sin importar quiénes sean o a qué se dediquen. 

Y si bien la actual crisis de COVID-19 ha trastocado la vida diaria y las actividades comerciales en toda Latinoamérica, priorizar al personal es un cometido que Los Mejores Lugares para Trabajar® nunca dejan de lado. 

En promedio, las empresas clasificadas como Los Mejores Lugares para Trabajar® en América Latina obtuvieron una impresionante puntuación 6% superior a la de las empresas no ganadoras.  

Los Mejores Lugares para Trabajar® ayudan a sus colaboradores a crecer 

El reconocimiento y las oportunidades de desarrollo profesional y personal son dos factores que sobresalen entre los 125 Mejores Lugares para Trabajar®. De los colaboradores encuestados

  • 97 % dijo que todos tienen oportunidad de recibir reconocimiento especial.
  • 95 % dijo que se les ofrece desarrollo y capacitación profesionales.
  • 94 % dijo que se los incentiva a lograr un equilibrio entre su vida personal y su vida profesional.

Por ejemplo, la aseguradora guatemalteca Seguros Universales, que ocupa el primer puesto en la categoría de pequeñas y medianas empresas, se concentra en brindar a su personal oportunidades de crecimiento, con programas de capacitación y planificación profesional especial. 

En Los Mejores Lugares para Trabajar®, los líderes son importantes 

En lo que respecta a los líderes de la empresa, la confianza marca una enorme diferencia. Cuando el nivel de confianza del personal es bajo, los colaboradores tienden a esforzarse menos y a prestar menos atención a su trabajo, a preocuparse menos por los resultados comerciales de la organización y a estar menos dispuestos a colaborar con sus compañeros de trabajo.  

Pero en Los Mejores Lugares para Trabajar® de Great Place to Work®, los líderes explican con claridad sus decisiones y hacen que el personal se sienta incluido en ese proceso. En comparación con los lugares de trabajo no ganadores, en Los Mejores Lugares para Trabajar® en América Latina un 11% más de colaboradores dijo que: 

  • Los líderes buscan realmente que el personal haga sugerencias y proponga ideas, y responde a ellas.
  • Los líderes hacen al personal partícipe en las decisiones que afectan sus empleos y su ambiente laboral.
  • Puedo hacer a los líderes cualquier pregunta razonable y recibir una respuesta 

Cuatro trabajadores con mascarilla posan orgullosos en la empresa de fabricación y producción Ragasa (n.º 41 entre las grandes empresas).

Los Mejores Lugares para Trabajar® priorizan el bienestar y la salud 

Si bien la salud y el bienestar van de la mano, el verdadero bienestar en el lugar de trabajo implica algo más que clases gratuitas de fitness. En nuestra investigación, el bienestar laboral se define por factores tales como sentirse cuidado y creer que la empresa es un lugar de trabajo saludable, desde el punto de vista psicológico y desde el emocional. 

En las empresas latinoamericanas no ganadoras, el porcentaje de colaboradores que siente bienestar en su trabajo fue del 80 %. Pero en Los Mejores Lugares para Trabajar® de América Latina, esa cifra sube incluso más, a 87 %.  

El bienestar es un factor claro en lo referente al compromiso y la retención de personal. En comparación con los colaboradores encuestados que no siempre sienten bienestar en su trabajo, quienes sí lo sienten tienen una probabilidad 4,3 veces mayor de querer seguir trabajando allí durante mucho tiempo y 4,8 veces mayor de decir que la empresa en la que trabajan es, en su conjunto, un excelente lugar para trabajar. 

La transportista internacional DHL Express, que ocupa el primer puesto de la lista por cuarto año consecutivo, está abordando el bienestar y el equilibrio entre la vida laboral y la vida personal de sus colaboradores con el programa “Fit for Work, Fit for Life”. La iniciativa adopta una perspectiva integral de la salud del personal y aborda su bienestar físico, emocional, mental y personal.  

La empresa informática Dell Technologies (n.º 16 en la lista de multinacionales) tiene un “Dell Wellness Hub” y durante toda la pandemia ha organizado discusiones mensuales sobre diversos temas de salud mental —desde métodos óptimos para trabajo remoto hasta el manejo de la escolarización doméstica y la prevención de la fatiga mental y emocional

Los colaboradores de Dell encuentran tiempo para hacer celebraciones seguras y virtuales desde la comodidad de su propia casa. 

Los Mejores Lugares para Trabajar® promueven la innovación 

Los Mejores Lugares para Trabajar® en América Latina también demuestran favorecer la capacidad de innovación de los colaboradores, en comparación con las organizaciones no ganadoras, según los cálculos de nuestro índice Innovation Velocity™ (IVR, por sus siglas en inglés)

El IVR es la relación entre los colaboradores que pueden innovar y los que no reciben esa oportunidad, y describe la capacidad de la organización de aprovechar, movilizar y reaccionar con rapidez a nueva información y nuevas ideas. 

En Los Mejores Lugares para Trabajar® en América Latina, el IVR es de 5 a 2, es decir que por cada 5 colaboradores capaces de innovar, 2 están teniendo conflictos. Por el contrario, las organizaciones no ganadoras presentan un IVR de 2 a 1: por cada 2 colaboradores capaces de innovar, 1 no recibe la oportunidad. 

¿Por qué los empleadores deberían intentar formar parte de la lista Los Mejores Lugares para Trabajar®? 

Los Mejores Lugares para Trabajar® de Great Place to Work® saben que toda empresa cuyo personal está a gusto consigue mejores resultados comerciales. Se ha demostrado que el bienestar del personal precede al desempeño financiero (y no al revés), y las empresas con cultura de innovación aumentan sus ingresos 5,5 veces más

La empresa financiera Grupo Financiero Bantrab (n.º 45 en la categoría de grandes empresas), con sede en Guatemala, es uno de los empleadores que lo reconoce, en especial en la incertidumbre mundial de hoy en día. En la presentación que la empresa hizo para la lista, mencionó el “efecto espejo”, por el cual la opinión que los colaboradores tienen de sí mismos depende de cómo los perciben quienes los rodean.  

“Para emerger y desarrollarse, el talento humano necesita un ambiente favorable”, dijo el equipo de Bantrab. “Si vemos grandeza en el otro, motivamos su potencial. Por el contrario, si vemos mediocridad, eso es lo que recibiremos”.  

Inscríbase en nuestro boletín mensual para enterarse de cómo Los Mejores Lugares para Trabajar® de Great Place to Work® de todo el mundo están generando culturas empresariales prósperas. 

 

Una gran alianza estratégica entre Great Place to Work® Centroamérica y Caribe e INCAE Business School

(Jueves 5 de noviembre 2020) Great Place to Work® Centroamérica y Caribe e INCAE Business School anuncian hoy la gran alianza estratégica; como proceso clave para maximizar los esfuerzos en el fomento de la diversidad e inclusión dentro de las organizaciones en la región de Centroamérica y Caribe.

Dos misiones que se mueven en un mismo horizonte buscado mejorar la calidad laboral dentro de las organizaciones de la región, beneficiando así a sus colaboradores y comunidades. La alianza busca crear lugares de trabajo con equipos diversos e inclusivos, donde los lideres sean capaces de ver dentro y fuera de la organización apoyando a sus colaboradores sin importar su raza, genero, identidad sexual o perecientes de alguna enfermedad.

La búsqueda de un mundo mejor para todos lleva a Great Place to Work® e INCAE Business School

la construcción de nuevas herramientas y planes estratégicos para la creación de lideres integrales.

“Un paso más en la colaboración entre diferentes instituciones y sectores para promover la inclusión y la diversidad dentro de nuestras organizaciones, lo estamos haciendo como parte de la misión tanto de Great Place to Work® como de INCAE Business School y consideramos que la única forma de desarrollar sociedades sostenibles es tener comunidades inclusivas.

También todos los datos y las investigaciones científicas demuestran que hay una mayor inteligencia colectiva cuando hay una mayor diversidad y especialmente cuando hay una mayor diversidad de género en los equipos, entonces con estas bases nuestra alianza aspira a ayudar a las organizaciones de nuestra región tener equipos que permitan desarrollar una mayor inteligencia colectiva y una mayor competitividad a través de mayor diversidad”

Camelia Ilie, profesora asociada y la actual Decana de Educación Ejecutiva de INCAE Business School

Es de esta manera que nacen 3 estrategias para el desarrollo de los líderes:

  • Identificación de oportunidades de desarrollo y formación
  • Mejor concientización e impacto
  • Ranking con un mayor componente de diversidad

Fomentar organizaciones equitativas e inclusivas son el propósito de esta alianza, creando programas a la medida de cada organización, desarrollando las fortalezas de los lideres siendo más integrales y efectivos.

“La base fundamental son los líderes, porque a través de los líderes podemos hacer mejores lugares para trabajar dentro en nuestro microclima y la suma de estos microclimas hacen a la organización un mejor lugar para trabajar, pero estos líderes tienen que ser sostenibles, líderes integrales. Líderes que vivan toda la parte conductual y habilidades gerenciales para ser mejores lugares para trabajar” también dijo “Dos misiones que se unen porque tanto INCAE como Great Place to Work® tenemos como misión construir un mundo mejor, construir una sociedad mejor y solo lo vamos a hacer posible a través de nuestros líderes.

Líderes que transformen la cultura de las organizaciones, líderes que realmente vivan los valores; líderes que realmente sean empáticos, comuniquen, escuchen a su gente y nos ayuden a involucrar a los equipos para desarrollar “

Lesslie de Davidovich, Gerente General de Great Place to Work® Centroamérica y Caribe.

Es a partir de esta alianza que Great Place to Work® Centroamérica y Caribe e INCAE Business School nace la creación de un Ranking de Mujeres (Los Mejores Lugares para Trabajar® para las Mujeres en Centroamérica y Caribe) en la región, donde se suma como Media Partner la Revista Estrategia & Negocios. Donde se desarrollaran programas de acción para mujeres.

Para más información contactar:

Gabriela Monterrosa

Gabriela.monterrosa@greatplacetowork.com

Tel.(503)7928-1058

Nueva “normalidad” y liderazgo 2020.

Los retos de hoy han creado nuevas formas de vida, de trabajo, de convivencia y de liderazgo.

¿Estamos todos preparados para la nueva realidad?

Lesslie de Davidovich, Gerente General Regional Great Place to Work® Centroamérica & Caribe En diciembre 2019, como en todos los finales de año, esperábamos con muchísimas ansias el inicio de un nuevo año: el 2020. Las expectativas estaban enfocadas en que sería un año mejor que el anterior, nunca imaginamos que significaría en verdadero cambio de vida por completo y que estaría lleno de muchos retos, tanto en la parte laboral como en la personal. Se ha puesto a prueba nuestra fortaleza, y nos hemos enfrentado a diferentes situaciones: laborales, personales, emocionales, etc.

Vimos muchas veces en redes sociales publicaciones acerca de la “resiliencia” (y me incluyo) que hasta lo compartimos sin pensar que nos tocaría vivirlo. Este año nos tocó vivirlo, y de una manera sin precedentes. Sin saber el impacto que esta palabra tiene en nuestras conductas, en su propia esencia: “La resiliencia es la capacidad de afrontar la adversidad. Desde la Neurociencia se considera que las personas más resilientes tienen mayor equilibrio emocional frente a las situaciones de estrés, soportando mejor la presión”.

Pues lo leímos y no entendimos que en este momento puedes no estar listo, pero llegó nuestro momento de ser resiliente como ser humano y como líder, de afrontar un entorno VUCA (por sus siglas en inglés: Volatilily, Uncertainty, Complexity y Ambiguity): volátil por completo, con la incertidumbre que nos invade, la complejidad que el entorno requiere y la ambigüedad de este contexto, estas siglas que solamente veíamos como un futuro lejano se volvió una realidad de corto plazo. Lo que hoy estamos viviendo nos deja una enseñanza de vida que probablemente en muchos años no volveremos a vivir. Para nosotros, nuestros hijos y el legado que dejaremos, siempre habrá un “antes” y un “después” de la pandemia del 2020 porque ha marcado a diferentes niveles nuestras vidas.

La pandemia nos ha dejado secuelas, en diferentes sentidos y lo que antes fue, puede ser que no volvamos a sentirlo o vivirlo de la misma manera: como el estar cerca de algún ser querido que ya no está con nosotros, como el tiempo que dejamos de compartir con nuestros amigos, como el abrazo que no regresa, o el momento en aquel viaje que esperamos con tanto anhelo y no tenemos certeza de cuando lo podremos realizar, un año escolar que se fue para nuestros hijos, fiestas de cumpleaños sin celebrar, negocios sin concretar, emprendedores que ya no pudieron continuar, economías difíciles y mucha innovación, pues cada uno de nosotros ha encontrado maneras de hacer las cosas diferentes, cada uno ha logrado desarrollar la capacidad para adaptarnos a este entorno.

Pero más allá de esto es esa sensación de inseguridad por lo que pueda suceder, de estrés por no tener claro el futuro próximo y de dolor por el sufrimiento de las personas que nos rodean o vivir en carne propia la partida de algún ser querido. Ante todas estas situaciones la pregunta es:

¿Cómo nos automotivamos? ¿Cómo damos aliento a nuestro equipo? ¿Quién motiva al motivador? Pues la respuesta a todas estas interrogantes como a muchas otras no podemos darlas, cada uno tiene dentro de su interior sus propias respuestas. Lo que si podemos mostrar son datos estadísticos que muestran como los colaboradores de las organizaciones que son Los Mejores Lugares para Trabajar® en Centroamérica y Caribe lo perciben.

A pesar la situación actual las organizaciones que a lo largo del tiempo han logrado generar culturas de alta confianza se mantienen como organizaciones donde los colaboradores consideran que las decisiones que están tomando son buenas para dar continuidad al negocio, que se han preocupado en ellos como personas cuidándolos, brindando medidas de seguridad, dando equipo necesario, que son tomados en cuenta y que los líderes son cercanos, que muestran un interés genuino en el colaborador. Que las organizaciones son parte de Los Mejores Lugares para Trabajar® lo son en cualquier momento.

Cómo Great Place to Work® Institute Centroamérica y Caribe realizamos un diagnóstico que nos permitiera conocer el impacto que tienen en las organizaciones temas tales como la satisfacción de los colaboradores en los diferentes países de la región y sectores. Invitamos a nuestros clientes a participar de este diagnóstico acerca de cómo se percibe el impacto y de 112 organizaciones procesadas hasta el momento que representan a casi 60 mil colaboradores, podemos segmentarlos de la siguiente manera:

 

Los principales sectores de participación fueron: 1. Servicios financieros y seguros 28% 2. Telecomunicaciones y tecnología de la información 15% 3. Manufactura y producción 15%. Los países con mayor participación fueron Costa Rica 29%, Panamá 14% y Guatemala 14%.

En estas organizaciones el 60% de colaboradores se siente muy seguro de las decisiones que las organizaciones están tomando y el 32% normal, podríamos decir que el 92% de colaboradores se siente bien por decisiones que se han tomado en este momento. De este diagnóstico queríamos conocer como perciben el nivel de satisfacción y podemos identificar lo siguiente:

Dentro de este nivel de satisfacción mediamos tres pilares: uno de ellos era el apoyo y cuidado que generan las organizaciones en estos momentos, otro el liderazgo y un tercer punto clave es entender si consideramos que estas organizaciones continúan siguiendo buenos lugares para trabajar. Los resultados fueron:

En las organizaciones que son parte de los Mejores Lugares para Trabajar® en Centroamérica y Caribe el 93% de los colaboradores encuestados las siguen eligiendo como buenos lugares para trabajar, un dato completamente sin precedentes pues muchas organizaciones en estos momentos han tenido que realizar recortes de personal, beneficios o prestaciones que antes tenían hoy probablemente estamos priorizándolos, cambios de estructuras, organizaciones que se reinventaron por completo y este dato únicamente afirma la investigación que por muchos años hemos realizado dentro de Great Place to Work® Institute que los buenos lugares para trabajar no se caracterizan ni por los beneficios ni por las prestaciones, se caracterizan por el nivel de confianza que existe en las relaciones. La confianza que se ha construido con los años de trabajo, donde vemos organizaciones que año tras año han transformado su cultura y que momentos de crisis como este no deja de lado que a sigan siendo “Los Mejores Lugares para Trabajar® en Centroamérica y Caribe”

También dentro de este análisis queríamos conocer acerca de las modalidades de trabajo, pues casi todos los países de la Región estábamos en cuarentena y solamente algunos de los sectores podían continuar con un porcentaje de colaboradores de manera presencial, podemos ver que la mayor parte de colaboradores encuestados su modalidad es totalmente remota y muchos a pesar de que la economía esté abierta continuarán trabajando de manera remota, cuando este tema hace un año no lo teníamos considerado. Muchas empresas y muchos líderes pensábamos que nuestras funciones no podían desarrollarse de otra manera que no fuera presencial. Pues sin duda alguna este fue uno de los primeros cambios a los cuales nos adaptamos.

Ahora bien, de estas modalidades tenemos tres áreas de oportunidades claves:

La primer área de oportunidad es cómo percibimos la carga de trabajo, las personas que están trabajando desde casa y en modalidad remota consideran que las cargas de trabajo son un poco más de lo usual, el 48% lo percibe y es entendible, antes podíamos pasar una hora en el tráfico de ida al trabajo y una hora de regreso y eran dos horas que no estábamos trabajando, hoy esas horas las usamos para avanzar en los pendientes, iniciamos el día frente a la computadora y hoy no tenemos hora para finalizar, a veces intentamos mantenernos alejados de estrés o de pensar en la pandemia y lo hacemos al mantenernos ocupados trabajando, sin embargo esto hace que percibamos que las cargas de trabajo sean un poco más de lo usual.

La segunda tiene que ver con la manera en como nos organizamos para poder cumplir con la familia, el trabajo y el equilibrio de vida, dentro del apoyo y cuidado el 85% de colaboradores perciben que logran organizarse bien. Pues muchas organizaciones ya tenían algunos de los colaboradores trabajando bajo modalidad remota, pero no todas las organizaciones ni todos los colaboradores estábamos preparados para esta situación, donde no solamente está el tema de trabajar desde casa, si no también temas familiares, domésticos, personales que hacen que el equilibrio de vida resulte un mucho más complejo. Muchas madres que están no solamente trabajando en casa si no también dando clases a sus hijos en casa, y este equilibrio se vuelve cada vez más difícil manejar.

La tercera tiene que ver con la cercanía de los líderes y alineado a la segunda como lideres comprender que las personas que están bajo nuestra responsabilidad también tienen temas personales, familiares y domésticos que atender, donde el 79% de los colaboradores lo percibe. Estábamos tan acostumbrados a que estos temas los manejábamos mucho desde la oficina y que cuando llamábamos a algún colaborador nos enfocábamos directamente en lo que queríamos conocer de trabajo, la respuesta a algún dato, algún reporte pues sabíamos que lo veíamos constantemente en la oficina y asumimos que todo está bien, pero en este momento la situación de la pandemia ha tocado la parte más sensible del ser humano, su salud y es lo primero. Antes de preguntar por el trabajo nuestras conversaciones deben iniciar con la parte personal. ¿Te sientes bien? ¿Tu familia está bien? ¿Cómo estás? Las organizaciones por muchos años trabajamos en desarrollar las competencias conductuales de los lideres para gestionar microclimas, pero el manejo ante esta situación no había libro, ni capacitación, ni un manual que nos guiara lo que si sabemos es que hoy somos lideres que sabemos lo que significa la palabra “resiliencia” pues lo hemos vivido y a pesar de ser estos tres temas áreas de oportunidad las organizaciones cada día están buscando mejores maneras de manejarlo. Hace un año el tema de liderazgo del que todos hablábamos donde hacíamos referencia a los líderes debían ser empáticos, más cercanos, con alto toque humano se volvió en este momento “no opcional” pues como líderes cambiamos por completo nuestra manera de ver el mundo, nuestra manera de liderar.

Hoy sin pensar, como líderes dejamos ver un interés sincero en nuestros colaboradores y logramos escuchar diferentes tipos de respuestas, desde personas que están muy bien hasta personas que están viviendo una situación muy difícil y hoy en día podemos decir que el estilo de liderazgo después de esta pandemia nos dejará un gran legado. Pues estamos desarrollando competencias de liderazgo de una manera diferente, estamos desarrollando competencias de manera “natural” una empatía auténtica, una comunicación más cercana, un interés sincero en la persona, nos deja lideres capaces de motivar a pesar de vivir nosotros mismos una situación difícil y ser más cercanos fuera de un nivel jerárquico. Estamos desarrollando competencias como líderes en tiempos difíciles y a que magnitud, dentro de este diagnóstico teníamos una pregunta clave en liderazgo y la pregunta decía si como líderes confiamos que las personas hacen un buen trabajo sin supervisarlos constantemente el 90% de colaboradores lo percibe. Todo se basa en la confianza, característica distintiva de Los Mejores Lugares para Trabajar®, contribuyendo de esta manera no solamente a generar mejores negocios, si no también mejores personas y un mejor mundo para TODOS.

El compromiso de los colaboradores
implica llevar todo el yo al trabajo.

En 2020, el trabajo, la vida y el mundo son inseparables.
Los días de dejar su vida personal en la puerta de la organización se acabaron. Francamente, el concepto nunca funcionó realmente en primer lugar.

Si bien las organizaciones ya se estaban alejando del “equilibrio entre el trabajo y la vida personal” y hacia la “integración entre el trabajo y la vida”, COVID-19 completó el cambio. La pandemia mundial ha provocado una integración del 100% entre el trabajo y la vida de millones de trabajadores y familias en todo el mundo.

La nueva ola de movimientos por la justicia racial también ha provocado más discusiones sobre cómo la identidad individual, incluidas la raza y la etnia, es experimentada por todos de una manera personal en el lugar de trabajo. Y las recientes sentencias de la Corte Suprema que protegen a los colaboradores LGBTQ + nos recuerdan que la lucha por la justicia y la igualdad para todos continúa.

Las emociones, esperanzas, frustraciones y ansiedad provocadas por la incertidumbre y el
paisaje cambiante no pueden ignorarse ni compartimentarse durante la jornada laboral. Desde lágrimas con café hasta tirar una carga de ropa sucia y hacer malabares con el cuidado de los niños antes de saltar a la próxima llamada de Zoom, la vida está interconectada y compartida de formas nuevas y más integradas.

Entonces, ¿qué significa eso para los líderes y gerentes?
Su equipo no puede aportar su 100 por ciento si solo el 50 por ciento de ellos mismos pueden presentarse. La forma de atraer, involucrar y retener el talento implica la construcción de una cultura que aliente a los colaboradores a poner todo su ser en el trabajo.

¿Por qué es importante el compromiso de los colaboradores?

Hablamos sobre el compromiso de los colaboradores todo el tiempo, pero ¿sabemos realmente lo que significa? No se trata de la felicidad de los colaboradores, aunque eso es importante.

Una definición útil que he encontrado describe el compromiso de los colaboradores como la
“intersección de la máxima contribución para el negocio y la máxima satisfacción para los
colaboradores”. Establece la conexión entre la satisfacción de los colaboradores con su trabajo y el empleador con su productividad y resultados organizacionales.

Nuestra investigación muestra que cuando los colaboradores están muy comprometidos, quieren quedarse mucho tiempo, sentirse orgullosos de la organización y de su trabajo y
demostrar su voluntad de cooperar e ir más allá.

Una búsqueda en Google revelará que la desvinculación de los colaboradores es un verdadero desafío para las organizaciones. Hay una variedad de causas: agotamiento de los colaboradores, insatisfacción con la compensación y los beneficios y sensación de inseguridad psicológica y emocional, por nombrar algunas.

Llevar todo su ser impulsa la innovación y el bienestar

Para crear una fuerza laboral comprometida, los colaboradores deben sentirse realmente
conectados con la organización. Eso nunca sucederá si los colaboradores solo pueden traer una parte de sí mismos al trabajo.

Cuando los colaboradores tienen que sonreír y fingir solo para pasar el día, se cobra un precio enorme en todos los aspectos del bienestar. Hacer frente a sentirse excluido, juzgado o no deseado requiere una enorme producción de energía. De lo contrario, los colaboradores
podrían canalizar esa energía para desarrollar nuevas ideas, servir a los clientes o crear nuevos productos.

Nuestra investigación de Innovation By All ™ ha demostrado que las mejores ideas surgen
cuando todos pueden contribuir con conocimientos de su experiencia única y personal. Si su equipo siente que tiene que ocultar o disminuir cualquier aspecto de su identidad, desde ser
gay hasta la vida como una persona latina, un padre o cognitivamente diverso, su negocio se verá afectado.

Se podría argumentar que esto es de sentido común. Pero recuerde, durante años, las organizaciones les han dicho a los colaboradores que dejen sus vidas personales en la puerta, que las emociones no son “profesionales” y, en el peor de los casos, que el acoso y las microagresiones son exactamente lo que son: deje de hablar de cosas personales y concéntrese en trabajo.

Hoy en día, las organizaciones entienden que estos son ejemplos de cómo se impide que los colaboradores se pongan al trabajo por completo.

La clave para alentar a los colaboradores a que pongan todo su ser en el trabajo es incorporar el bienestar en la cultura organizacional.

Empieza por generar confianza

Llevar todo tu ser al trabajo no es un programa corporativo. Es una mentalidad que impregna la cultura. Sucede porque la confianza existe en todos los niveles de la organización. Cuando los colaboradores consiguen poner todo su ser en el trabajo, valoran la organización para la que trabajan.

Esta transformación implica confianza. Las organizaciones deben cambiar su forma de pensar de “tener colaboradores que hagan el trabajo” a “tener personas que hagan el trabajo”.
Los colaboradores solo traen una parte de ellos mismos. La gente trae todo su ser.

Para que esto suceda, conviértalo en una prioridad

El compromiso es responsabilidad tanto de las organizaciones como de las personas. La confianza mutua es la base. Confíe en que la organización hará que poner todo nuestro ser en el trabajo sea una prioridad. Confíe en que los gerentes alentarán y apoyarán la puesta en funcionamiento de todos nosotros.

Por último, confíe en que los colaboradores se harán responsables de mantener el bienestar personal y profesional.

Claire Hastwell

Claire es nuestra directora de marketing de contenidos. Trabaja con nuestros expertos en datos y cultura empresarial para brindarle los conocimientos y los consejos más útiles. Cuando Claire no está examinando nuestros más de 28 años de datos de encuestas de colaboradores e identificando tendencias, está desplegando su esterilla de yoga o soñando despierta con su próximo viaje por carretera por Estados Unidos.

10 estrategias de participación para los colaboradores de pequeñas organizaciones.

Cuando se trata de involucrar a los colaboradores, ser pequeño ofrece distintas ventajas En Great Place to Work®, a menudo escuchamos a las pequeñas y medianas organizaciones (aquellas con menos de 1,000 colaboradores) quejarse de su tamaño como un impedimento para construir una gran cultura organizacional. Los presupuestos más pequeños, según el razonamiento, dejan menos espacio para beneficios llamativos, bonificaciones generosas y suministros interminables de La Croix. Lo que las organizaciones más pequeñas no se dan cuenta es que las ventajas nunca son la parte más importante de la cultura organizacional. El compromiso de los colaboradores se construye a través de relaciones cercanas y de confianza con líderes y colegas. Ser pequeño ofrece claras ventajas en esos frentes: Los gerentes tienen más oportunidades para conectarse con los colaboradores uno a uno y conocer a sus colaboradores como personas. Los colaboradores tienen acceso al liderazgo superior, incluido el director ejecutivo. A menudo se encuentran por su nombre de pila con aquellos ejecutivos a quienes los colaboradores de organizaciones más grandes solo ven en reuniones públicas o visitas anuales. La prueba está en los datos. El punto de referencia más alto de la experiencia de los colaboradores en toda nuestra biblioteca de datos Best Workplaces ™ es siempre la lista Best Small & Medium Workplaces ™. Las mejores organizaciones pequeñas en los EE. UU. Superan continuamente a las grandes organizaciones. Si es una pequeña organización que busca construir un excelente lugar para trabajar y aumentar el compromiso de los colaboradores, aquí hay algunos consejos sobre cómo puede aprovechar su tamaño para su beneficio:

1. Tener una política inequívoca de puertas abiertas

Todo el camino abierto, todo el tiempo. Algunas organizaciones tienen incluso a altos ejecutivos sentados en cubículos junto a los colaboradores, lo que obliga a las interacciones del día a día. Los administradores remotos pueden mantener una “puerta abierta” al crear espacio de dialogo para conocerse a nivel personal.

2. Proporcione los beneficios que importan

Un elegante gimnasio puede estar fuera de su alcance, pero un subsidio para la membresía de un gimnasio local o la construcción de una cancha de baloncesto al aire libre puede tener un impacto aún más significativo. Apoyando el bienestar, creando camaradería y proporcionando un beneficio único a una escala accesible.

3. Organiza una gira

Los colaboradores de la oficina central no deberían ser los únicos que puedan interactuar con el liderazgo. Para equipos remotos, haga que los ejecutivos se unan a las llamadas ocasionales de equipos más pequeños.

4. Escuche

Proporcione múltiples canales de acceso abierto para que los colaboradores expresen sus ideas, opiniones e inquietudes con el liderazgo y luego respondan a cada consulta o comentario. Algo de lo que las grandes organizaciones no pueden darse el lujo de hacer.

5. Envíe una carta a los colaboradores en casa.

Varios directores ejecutivos han hecho una tradición de enviar una carta anual de Acción de Gracias a los hogares de los colaboradores, expresando su agradecimiento por todo lo que los empleados han ayudado a la organización durante el año.

6. Brindar oportunidades no laborales para que los empleados interactúen entre sí.

No necesita alquilar Oracle Park o contratar * NSYNC para brindar a los empleados la oportunidad de conocerse como personas. Los equipos a menudo se divierten más y experimentan el mayor compromiso cuando trabajan juntos en proyectos de voluntariado.

7. Haga que el director ejecutivo lleve a los nuevos colaboradores a almorzar

Incluso si es una cita virtual para tomar un café, conozca a los colaboradores desde el principio. Iniciar relaciones y abrir canales de comunicación desde el principio prepara el escenario para una interacción abierta sostenida.

8. Forme un comité de cultura

Para mantener a todo el equipo alineado con los valores de su organización, designe un comité para que sean sus embajadores culturales. Pueden dar la bienvenida a nuevos colaboradores, ayudar a dirigir las celebraciones por los logros e hitos de la organización y dar vida a los valores de su organización todos los días.

9. Celebre los logros

¿Se toma el tiempo para felicitar a las personas y equipos por un trabajo bien hecho? No subestime el valor que un simple agradecimiento o reconocimiento público puede tener en el compromiso de los colaboradores.

10. Conectar a los colaboradores con el bien común

Cuando los colaboradores se sienten conectados con la misión de la organización o que su trabajo contribuye a una meta que es mayor que las ganancias, sienten que su trabajo tiene un propósito. Un sentido de significado no tiene precio y no le cuesta nada a un empleador cultivarlo.

¿Estos consejos parecen prácticas que ya está implementando en su organización? Entonces debe solicitar ser incluido en Los Mejores Lugares para Trabajar® en la categoría Pequeñas y medianas organizaciones o en cualquier otra de nuestras listas de premios de cultura organizacional.

Claire Hastwell

Claire es nuestra directora de marketing de contenidos. Trabaja con nuestros expertos en datos y cultura empresarial para brindarle los conocimientos y los consejos más útiles. Cuando Claire no está examinando nuestros más de 28 años de datos de encuestas de colaboradores e identificando tendencias, está desplegando su esterilla de yoga o soñando despierta con su próximo viaje por carretera por Estados Unidos.

POR QUÉ LOS EQUIPOS DIVERSOS E INCLUSIVOS SON LOS MOTORES DE LA INNOVACIÓN.

En el entorno empresarial impredecible de hoy, las organizaciones que aprovechan las diferencias de su gente son las que sobresaldrán.

He hablado anteriormente de la difícil relación entre diversidad e innovación con líderes de todo el mundo y, de manera consistente, estas dos áreas emergen como prioridades clave. Esto se debe a que existe una conciencia creciente a nivel mundial de que la diversidad en el lugar de trabajo impulsa la innovación.

Mi equipo en The Medici Group y yo encontramos esto de manera consistente en el trabajo de transformación que hemos realizado con miles de equipos en organizaciones de todo el mundo. Independientemente de la industria, el campo o el dominio, las organizaciones que buscan diversos puntos de vista (por etnia, género, edad, antecedentes educativos, etc.) experimentan tasas más altas de innovación.

La investigación de Great Place to Work® también apoya esta noción: los lugares de trabajo que, por ejemplo, involucran activamente a colaboradores remotos o colaboradores con períodos más prolongados (que a veces se quedan fuera de las iniciativas “de vanguardia”) son mucho más innovadores.

Elevar la importancia de la diversidad y la inclusión en el lugar de trabajo es solo la mitad de la ecuación para liberar el potencial innovador de su organización. Se necesita un cambio más profundo y estructural. Muchos líderes asocian la innovación con expertos, tecnólogos y profesionales de I + D cuyo trabajo es hacer crecer la organización.

Pero la verdad es que la innovación se trata de personas. Se trata de las ideas revolucionarias que pueden crear al unirse en equipos diversos e inclusivos.

En este artículo, proporciono una idea de por qué los equipos diversos e inclusivos son los nuevos motores de la innovación:

  1. Los equipos diversos e inclusivos crean ideas más inverosímiles

Las ideas no se crean de la nada. Son creadas por personas, por equipos de personas. Y cuanto más diversos sean estos equipos en muchas dimensiones (cultura, etnia, género, sexualidad, edad, nivel de experiencia, antecedentes educativos, experiencia, etc.), es más probable que se inspiren en lugares aparentemente no relacionados. Estas combinaciones de ideas dan lugar a ideas más improbables y más innovadoras.

Veamos un ejemplo:

Hace algunos años, había un hospital en Inglaterra que experimentaba altas tasas de error cuando trasladaban pacientes de la unidad quirúrgica a la unidad de cuidados intensivos. Los equipos estaban descoordinados y algunos de estos errores habían costado la vida a los pacientes. La mayoría de los hospitales que buscan solucionar este tipo de problema habrían mirado lo que estaban haciendo otros hospitales.

Pero este no lo hizo. En cambio, se inspiraron en las carreras de Fórmula Uno. Observaron cómo funciona un equipo de parada en boxes y aplicaron estas técnicas a su modelo de transferencia. ¿Los resultados? Los errores disminuyeron drásticamente.

Intersecciones como estas muestran que la creación de ideas innovadoras a menudo requiere tomar prestados conceptos de diferentes campos.

  1. Los equipos diversos son mejores para tomar decisiones

Cuando se trata de decidir qué ideas probar y poner más recursos, los equipos diversos e inclusivos son mucho mejores que los homogéneos.

Los datos recopilados por Cloverpop en su plataforma de gestión de decisiones, y utilizados por cientos de organizaciones, descubrieron que cuanto más diverso era el equipo (por género, geografía y edad), mejor era la decisión que tomaba el equipo. El libro de James Surowiecki The Wisdom of Crowds también apoya esta idea.

Lo que mi equipo en Medici ve constantemente en nuestros compromisos con los clientes, es que cuando los equipos aumentan su nivel de diferencia, aumentan sus posibilidades de seleccionar una idea que termine siendo revolucionaria. ¿Por qué es eso? Porque la diversidad de pensamiento hace que un equipo se estire de maneras que pueden resultar incómodas, pero eficaces.

Aumenta su nivel de ambición en lo que creen que pueden lograr y redefine los parámetros dentro de los cuales operarían cuando trabajan en equipos homogéneos.

Un equipo diverso de tomadores de decisiones también puede evitar que se tomen malas decisiones, que pueden alienar a los clientes, dañar la marca o impedir el crecimiento, simplemente al incluir a personas que piensan sobre el panorama de manera diferente.

Ahora, a pesar de que los equipos diversos e inclusivos toman mejores decisiones, aún queda un último paso crucial: hacer realidad estas ideas.

  1. Los equipos diversos son mejores para hacer realidad ideas innovadoras

Los equipos diversos tienen muchas más vías para ejecutar una idea, lo que les permite repetirlas de forma más rápida y rentable. La superficie de los recursos que pueden aprovechar se expande drásticamente.

No solo eso, sino que también pueden navegar por la organización con un presupuesto ajustado y aprovechar redes que de otro modo no hubieran explorado por su cuenta. Este tipo de colaboración expansiva y fortuita es lo que impulsa la acción rápida.

Cuando, por ejemplo, un parque de Disney con el que trabajaba Medici aprovechó los recursos de otros parques y divisiones de Disney, pudieron reducir el tiempo que lleva ejecutar una idea de 40 a 6 semanas, una gran mejora en cualquier organización en cualquier industria.

A estas alturas, debería sorprenderte que los equipos diversos e inclusivos son como fábricas de ideas: están literalmente construidos para la innovación. Pero ¿qué significa esto para usted y su organización en este momento?

Cómo llevar la mentalidad de “La diversidad impulsa la innovación” a su organización

Hay tres cosas que puede hacer ahora mismo para mejorar el potencial innovador de su organización:

  1. Busque las perspectivas de los demás

La innovación requiere crear muchas ideas y seleccionar las mejores. Al hacer algo tan simple como incluir a personas con diferentes puntos de vista en sus reuniones, es probable que obtenga una inspiración que nunca pensaría por su cuenta.

  1. Tenga cuidado con la palabra “experiencia”

Recuerde que los expertos no siempre son los que tienen las respuestas correctas o las mejores. De hecho, la vida útil de la “experiencia” caduca cada día más rápidamente. Ábrase a la posibilidad de que cualquier persona, en cualquier lugar, pueda catalizar la próxima gran idea de su organización.

  1. Cuando esté en un equipo, ponga todo su ser en él

Como individuo, tiene una gran cantidad de experiencias, intereses y pasiones en los que basarse. ¡Tus opiniones y conocimientos podrían llevar una conversación hacia la creación de algo realmente improbable e inesperado!

La diversidad en el lugar de trabajo impulsa la innovación

Esta es la idea central detrás de mi libro The Medici Effect. Piense en cómo la familia italiana Medici trajo a escultores, arquitectos, filósofos e inventores de toda Europa a Florencia. Juntas, estas mentes desataron una explosión de nuevas ideas, una de las épocas más creativas de la historia de Europa: el Renacimiento.

Cuando tiene un lugar de trabajo diverso e inclusivo, puede desatar una explosión de ideas en su organización. Pero recuerde: contratar una fuerza laboral diversa no es suficiente. Los colaboradores de todos los grupos deben sentirse psicológicamente seguros para presentar sus perspectivas únicas.

Si necesita ayuda con algo de esto, póngase en contacto con Great Place to Work® sobre cómo realizar un seguimiento y garantizar que toda su gente tenga una excelente experiencia para los colaboradores, posicionando su organización para la innovación.

Frans Johansson

Frans  Johansson es el fundador y director ejecutivo de The Medici Group, donde asesora al liderazgo ejecutivo de algunas de las organizaciones más grandes del mundo (incluido el 30 por ciento de Fortune 100), así como a nuevas organizaciones, firmas de capital de riesgo, agencias gubernamentales y universidades. También es autor de dos libros,  The Medici Effect  y  The Click Moment  , y presenta un podcast centrado en la diversidad como motor de la innovación.

Una guía para la discusión que tienes miedo de tener ahora.

Si actualmente tienes que fingir que estás “como siempre” esta semana, estoy seguro de que ya te diste cuenta: tenemos que hablar.

Todo el mundo es un remolino de ansiedad, tristeza, frustración, ira, esperanza, preguntas, estrés… casi cualquier sentimiento que puedas nombrar en este momento. (Yo ciertamente lo soy.)

Intentar hacer las tareas cuando parece que el mundo se está acabando y tus líderes no se preocupan por ti, tu familia, tu comunidad o la nación es prácticamente imposible.

Sé que probablemente no quieras tener una conversación difícil, que es muy probable que tengas miedo de que tú u otra persona digan algo mal, lo arruinen o causen más dolor.

Esas son preocupaciones razonables, pero son las que debes asumir si tú, tu equipo y tu empresa quieren avanzar en medio de 3 o 4 crisis nacionales actuales (además de esa pequeña pandemia global que también continúa.)

Entonces, esto es lo que hay que hacer: hablar sobre ello. Juntos. Ahora.

¿Y adivina qué? Ayudará. Mucho.

Lo sé porque acabamos de tener esta discusión dos veces esta mañana, una vez con nuestro equipo de gestión y luego con toda la empresa. Los beneficios reportados por los empleados fueron enormes.

La gente compartió sus sentimientos de alivio y dijo que hablar con sus compañeros les ayudó a sentirse menos solos. Un hombre aprendió que incluso las personas que se ven diferentes a él compartían los mismos miedos. Otra mujer dijo que sus discusiones familiares estaban tan cargadas que fue un alivio poder compartir sus sentimientos con calma. Muchos padres hablaron sobre las esperanzas y los temores que tienen por sus hijos y las duras discusiones en la mesa que habían estado teniendo.

Abrir la conversación validó los sentimientos de las personas, dio una salida nueva y psicológica-mente segura y nos ayudó a sentirnos atendidos.

Aquí hay una guía rápida sobre cómo configurar lo que podría parecer una discusión difícil. Funciona mejor si toda la empresa participa, pero incluso hablar a nivel de su equipo puede ayudar.

Cómo liderar conversaciones difíciles:

  1. Establece tus intenciones claramente

El objetivo es proporcionar un espacio seguro para que cada persona comparta su experiencia, sea lo que sea, no para arreglar o resolver nada. Todos los sentimientos, preocupaciones, esperanzas o ansiedades son bienvenidos. Este es un momento para compartir preguntas e inquietudes y brindar una oportunidad para todos para que soliciten apoyo.

  1. Crea un contenedor

Establece un tiempo dedicado, al menos 60-90 minutos, para tener esta charla. Asegúrate de que todos se unan y participen. Si eres un líder, expresa lo importante que es esta conversación y apoya a tu equipo para que hagan espacio en sus calendarios. Esto funciona muy bien en la tecnología de videoconferencia para garantizar que todos estén físicamente seguros.

  1. Prepara facilitadoras y grupos

Comenzarán todos juntos y luego se dividirán en grupos de aproximadamente 6-8 para tener la conversación, así que prepara tus grupos de trabajo con cuidado. Si tienes un entorno de alta confianza donde los empleados pueden tener conversaciones respetuosas sobre temas difíciles, entonces probablemente se necesite menos estructura.

Si tu organización tiene poca confianza; si el COVID, la raza o la política son temas difíciles; o si existe una amplia variedad de pensamientos, sentimientos y opiniones en su negocio, puede ser necesaria una mayor facilitación y organización para crear una experiencia positiva.

El objetivo es garantizar que cada persona se sienta capaz de compartir libremente sin juzgar ni criticar, incluso cuando las personas puedan estar en desacuerdo. Designa un facilitador que pueda manejar ese tipo de discusión para cada grupo.

  1. Configúralo

Comienza la reunión juntos, con un líder senior que comparta las intenciones y las reglas básicas con todos. Concéntrate en los valores de su empresa que sean apropiados para esta discusión (por ejemplo, Cuidado y Ser Curiosos son dos de nuestros valores de Great Place to Work® más apropiados para esta experiencia).

Anima a todos a mantener la confidencialidad de los detalles de quién dijo qué; podemos compartir en general, pero es mejor no citar a otros para evitar tergiversarlos.

Luego se dividen en sus grupos. Nuestro Director de Diversidad e Innovación, Tony Bond, creó estas simples preguntas de discusión para comenzar:

  • Verifiquen cómo están entre todos
  • ¿Cómo estás experimentando lo que está pasando?
  • ¿Qué es lo que te confunde?
  • ¿Cómo puedo apoyarte / Cómo podemos apoyarnos mutuamente?
  • ¿Cómo encuentras esperanza para seguir adelante?
  1. Abre con vulnerabilidad

Cada facilitador debe establecer el tono abriéndose con cierta verdad y vulnerabilidad personal. Los participantes tomarán su liderazgo y determinarán qué tan seguro es el espacio por la apertura y la honestidad del líder.

  1. Tengan la discusión

Mantén el enfoque en compartir historias y sentimientos personales. Asegúrate de que cada persona tenga la oportunidad de hablar al menos una vez si lo desea. Ayuda a frenar la interrupción y las conversaciones cruzadas para dar tiempo al aire libre a todos.

Y si la gente tiene opiniones diferentes, está bien, pero no permitas que nadie debata o niegue la experiencia personal de otra persona.

Cuando hables sobre raza, género, religión o cualquier otro grupo demográfico, no le pidas a una persona que hable en nombre de un grupo al que pueda pertenecer. Por ejemplo, no le pidas a las personas de raza negra que expliquen el racismo, “dime cómo puedo ayudar” o comparte una lista de recursos para educar a otras personas.

Si bien los sentimientos fuertes son bienvenidos, incluidas las lágrimas, nunca debe haber una expectativa de que alguien en el grupo tenga que hacer que otro se sienta mejor.

  1. Vuelvan todos juntos y cierra

Vuelvan todos juntos y cierra con algunos comentarios voluntarios si alguien quiere compartir su experiencia. El líder principal debe cerrar con gratitud por la participación de todos y explicar los recursos personales disponibles para aquellos que los desean.

  1. Apóyense mutuamente

Si se han expresado solicitudes específicas de ayuda, haz lo que puedas como organización para entregarlas. Si una conversación se fue de lado en una ruptura, el facilitador debe llamar a los líderes de RR.HH., a los líderes de su gente y descubrir cómo manejarlo o resolverlo. No ignores un problema desordenado; es mejor entrar allí y al menos tratar de hacerlo bien.

  1. Sigue así

Esta no es una situación única. Lo más probable es que todos necesitemos seguir teniendo discusiones sobre el estado del mundo en el futuro inmediato. Si este formato funciona, ¡genial! Si no, está bien; busca o usa lo que ya se ajuste a tu cultura.

Ver hacia adelante

Hablando personalmente, no quería tener esta conversación el viernes, me pareció difícil y frustrante. Pero después de tenerla, me siento más clara, más tranquila y segura, sabiendo que está bien para mí ser un humano real y ponerme a trabajar.

Sé que mis líderes y compañeros de trabajo se preocupan por mí y por mi experiencia y yo tengo que decirles que a mí me importa la de ellos. Desarrollé relaciones con personas que no conozco muy bien y pude compartir cierta vulnerabilidad y generar confianza.

Además, si esos valiosos resultados no son suficientes para ti, la productividad es solo la cereza del pastel. Pude volver al trabajo y concentrarme de una manera que ciertamente no habría sucedido sin la discusión.

Así que sé valiente y ve por ello.

Julie Musilek

Julie Musilek es directora de marketing de productos en Great Place to Work®. Actúa como la evangelista de la Cultura de Los Mejores Lugares para Trabajar®, difundiendo información sobre la investigación de vanguardia de la compañía, la plataforma de encuestas de experiencia de los empleados, las oportunidades de reconocimiento global y los profundos conocimientos creados por nuestro equipo de científicos de datos, entrenadores de cultura y expertos en éxito de clientes.

De regreso al trabajo – 4 Principios para reapertura de forma segura.

Los líderes de todo el país y el mundo están tratando de descubrir cómo regresar a los colaboradores al trabajo. Están reiniciando operaciones o aumentando el negocio. En muchos casos, piden a los colaboradores que regresen a las oficinas y fábricas cerradas desde marzo.

Es un momento de gran esperanza, ya que los líderes y los equipos comienzan a construir un futuro más brillante. Pero también es un momento de incertidumbre y miedo, ya que los colaboradores siguen preocupados por su seguridad en medio de una pandemia aún presente y las personas y organizaciones luchan con cuestiones de raza e igualdad a raíz de la muerte de George Floyd.

¿Cómo puede un líder tener éxito con su reingreso comercial? Para empezar, sugerimos reformular la pregunta. No hay nada que “reingresar”.

La vieja forma de hacer negocios se ha ido por ahora, y puede que nunca regrese. Los negocios que están prosperando, y continuarán prosperando, son aquellos que están tratando esta crisis como una condición que probablemente dure y como una oportunidad para avanzar.

Algunos otros principios para volver al trabajo son vitales, basados ​​en nuestra investigación y conversaciones con los líderes de Los Mejores Lugares para Trabajar®:

  1. Co-creación

Este es un momento para practicar lo que llamamos “Innovación para todos”, invitando a todos a aportar ideas para crear una organización segura y exitosa. ¿Por qué? Sabemos que la innovación inclusiva es vital para prosperar durante una recesión. Y un espíritu de co-creación permitirá a las organizaciones aprovechar mejor las nuevas tecnologías de automatización.

  1. Empatía

“¿Qué pasa si me enfermo cuando regrese?” “¿Esta superficie ha sido desinfectada?” Los colaboradores deben anticipar y comprender la ansiedad y el miedo en el lugar de trabajo. Esto significa adaptarse a las necesidades de seguridad física y bienestar emocional de los colaboradores.

Los líderes que se ponen en el lugar de su gente —incluso pasando tiempo en primera línea con ellos —crearán la confianza que es crítica ahora.

  1. Personalización

Ya estábamos en el camino hacia una experiencia laboral más personalizada, con beneficios individualizados y arreglos laborales. La personalización importa más que nunca, porque los colaboradores están experimentando la pandemia y la agitación social de manera muy diferente.

  1. Esperanza realista

Sin negar los desafíos que tenemos por delante, enmarca este momento como uno con gran posibilidad. Reconoce los aspectos positivos que ya han surgido, que van desde un entorno más limpio en los últimos meses hasta conexiones más estrechas entre los miembros del equipo y una creciente conciencia global de la necesidad de una verdadera igualdad ante la ley.

En otras palabras, ayuda a tu organización a ver que este momento, a pesar de todos sus desafíos, es muy prometedor. Eso es lo que realmente creemos en Great Place to Work®. Este es un punto de inflexión para construir un mundo mejor al crear excelentes lugares para trabajar para todos, en todas partes.

Ed Frauenheim

Ed Frauenheim es Director Senior de Contenido en Great Place to Work®. Proporciona ideas y comparte historias sobre cómo Los Mejores Lugares para Trabajar® son mejores para los negocios, mejores para las personas y mejores para el mundo. Ha hablado en numerosos eventos, ha publicado artículos en Fortune, Wired and Inc. y ha coescrito tres libros, incluido A Great Place to Work® For All.