La mayoría de los ejecutivos saben que los colaboradores no estarán en su mejor momento si se les grita constantemente o viven con el miedo continuo de ser despedidas o despedidos. La importancia de la seguridad psicológica ha comenzado a impregnar los rangos de liderazgo, junto con el conocimiento de que las personas se retiran al pensamiento reducido de “lucha o huida” cuando se sienten amenazadas.

El “Miedo cotidiano”. Se refiere a los colaboradores que se sienten ansiosos por tratar de conciliar el trabajo y las obligaciones personales. Cuando los líderes no tratan el bienestar de los colaboradores como una prioridad, su gente experimenta una ansiedad sutil pero significativa. Los colaboradores que tienen miedo de buscar el espacio que necesitan para cuidarse a sí mismos y a sus familias no pueden y no innovarán de manera efectiva.

Una otra cara intrigante de esta barrera es que si los líderes fomentan un clima en el que los colaboradores se sientan seguros atendiendo las necesidades personales y familiares, la innovación aumenta en la organización. Nuestros datos muestran que cuando se alienta a los colaboradores a ausentarse del trabajo cuando sea necesario, es un 34 % más probable que informen un alto nivel de actividad de innovación.

En este sentido, es revelador que la palabra “animar” apareciera como un marcador significativo de innovación. Descubrimos que los colaboradores que usan la palabra “animar” en sus comentarios escritos tienen un 42 por ciento más de probabilidades de creer que tuvieron oportunidades significativas para nuevas y mejores formas de hacer su trabajo. El estímulo es un antídoto contra el miedo. Y su raíz es el “corazón”. El corazón también es donde ubicamos la compasión y el cuidado.

De hecho, encontramos una conexión entre el cuidado y la innovación.

Cuando los colaboradores sienten que los líderes se preocupan por ellos como personas, en lugar de simplemente como colaboradores, tienen un 36 % más de probabilidades de experimentar la innovación.

Cuando los colaboradores describen sentirse penalizados por estar enfermos o desanimados de cuidar de sí mismos, por ejemplo, es menos probable que experimenten la innovación. Considere el comentario de este colaborador:

“La organización aún necesita trabajar en el equilibrio entre el trabajo y la vida personal. Especialmente con aquellos con dependientes. No debería ser obligatorio trabajar los fines de semana. Si no está disponible, es una práctica desleal y es una de las razones por las que dejo la organización”.

Aquí, la frustración con una política que impide el cuidado no solo disminuye el compromiso de este colaborador, sino que lo está empujando a la puerta. El gerente en este caso no es necesariamente abusivo. Pero su “desinterés” por el miembro del personal que se niega a sacrificar los planes personales de la organización se experimenta como un combate psicológico. Y este colaborador está respondiendo a este clima de miedo de la manera clásica: huyendo.

Otros comentarios muestran trabajadores que quieren dar lo mejor de sí mismos, pero cuyas contribuciones se ven obstaculizadas por culturas que lo consumen todo. Los colaboradores pueden experimentar una expectativa siempre activa como un monstruo que nunca se sacia, lo que lleva a un temor de bajo nivel que agota la creatividad.

En efecto, nada puede acabar con la innovación como no tener conciencia de los colaboradores cuando surgen emergencias o imprevistos.