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Desde República Dominicana, Grupo Universal: Sinergia creada por la confianza.

2019-02-01

Escuchar y ser escuchados, establecer la confianza y cercanía. Estos son las bases del liderazgo en Grupo Universal.

En la empresa se incentiva la interacción entre supervisores y colaboradores, lo que produce un clima de confianza auténtico y que, a su vez, se traduce en la capacidad de dar respuestas
y soluciones a las inquietudes que se presentan, tanto en el ámbito laboral como el enriquecimiento personal y profesional.

Para lograr esto, la empresa estableció una serie de mecanismos: informar a todos los objetivos del negocio y cada colaborador es responsable de gestionar y dar seguimiento
al cumplimiento de las metas.

De acuerdo con Rafael Izquierdo, vicepresidente Ejecutivo Senior Administrativo, Riesgo y Legal, han establecido actividades lúdicas y recreativas, como equipos deportivos y culturales, que permiten a los colaboradores asumir otros roles, acorde con sus pasiones, permitiéndoles interactuar con otros compañeros y líderes de la organización. Hay un alto interés
en desarrollar el crecimiento de sus colaboradores, a través del empoderamiento que le otorgan sus líderes, involucrándolos en proyectos clave o capacitación diferenciada.
Adicionalmente, Grupo Universal lleva a cabo un programa especializado de reforzamiento y formación de desarrollo intelectual y profesional, dirigido a subgerentes y gerentes, de
manera que creen habilidades gerenciales y de liderazgo para una mayor integración con el equipo.

“Estas iniciativas tienen una gran repercusión, ya que fomentan el desarrollo de los colaboradores como parte de la esencia corporativa y motivan su permanencia. A la vez, impulsamos el esquema de espacios de trabajo colaborativos”, señaló Izquierdo.

Y todos estos esfuerzos generan réditos corporativos, con una mayor productividad, más cercanía entre los equipos de trabajo, creando un alto grado de confianza e involucra-miento en el logro de los objetivos y sobre todo, una mejor sinergia y empatía.

Más que incentivos, en la empresa promueven la vocación de ofrecer un espacio de trabajo donde todos pueden participar, según sus capacidades y sin ningún tipo de discriminación.
Las puertas de Grupo Universal están abiertas para brindar empleo digno a todos aquellos que deseen una mejor sociedad, pues están convencidos que cuando un colaborador asume esta actitud de liderazgo a lo interno, la lleva a otros espacios de la comunidad.
“La plena certeza de que los procesos organizacionales son ejecutados bajo principios éticos, ha sido un pilar importante para el éxito de la empresa y de nuestra gente. Desde el punto de vista de la innovación, podemos identificar que los colaboradores, acompañados de sus líderes, presentan ideas creativas que se ponen de manifiesto a través del comité de sostenibilidad o representantes de clima laboral”, concluyó.

Principios corporativos
• Confianza.
• Escuchar a todos los colaboradores.
• Involucramiento en el logro de los objetivos.
• Crear cercanía entre líderes y equipos de trabajo.

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Rafael Izquierdo
Vicepresidente ejecutivo senior de Administración, Riesgo y Legal.

Ser un gran lugar para trabajar
“El Diagnóstico de Clima y Cultura realizado por Great Place to Work® Institute se ha convertido en una herramienta clave para gestionar el clima laboral, entender los pensamientos, necesidades y expectativas de nuestro personal. Esta medición forma parte primordial de los objetivos corporativos que validamos en todos los niveles de la organización y nos ha servido para tomar decisiones. Como resultado, se evidencia mejor satisfacción, orgullo y sentido de pertenencia de todos al formar parte de una organización que es considerada un Gran Lugar para trabajar. El comportamiento ético de los líderes y la forma en que dirigen la organización es lo que pone de manifiesto la confianza que tienen los colaboradores en ellos”.

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Alexia Espinal
Directora de Compras, Centro Empresa: Grupo Universal Corporativo

Un liderazgo carismático
“Yo definiría mi estilo de liderazgo como una mezcla de carismático y democrático; procuro generar sentimientos y sensaciones positivas en el equipo; una comunicación abierta y empoderamiento de las personas que hacen posible el logro de los objetivos; los escucho y sopeso las recomendaciones de manera objetiva, por ello, procuro cumplir con las promesas y compromisos asumidos. Esto contribuye al llamado de “liderar con el ejemplo” para así motivarlos a asumir un liderazgo genuino al momento de ser parte de un proyecto o un rol de mayor responsabilidad. Es una gran satisfacción ver como el equipo de trabajo se ha identificado con la innovación y el pensar “fuera de la caja”, lo que significa tener una mentalidad creativa, tomar riesgos, mejorar continuamente, así como saberse capaces y estar dispuestos a trabajar de una manera eficiente”.

DHL República Dominicana: Focalizar el liderazgo.

2019-02-01

Para DHL crear liderazgos auténticos es la base para edificar y continuar construyendo una empresa de excelencia y mantener la preferencia de sus clientes, demostrándoles que cuentan con una cultura de involucramiento, que asume compromisos y toma responsabilidades.

“Cimentamos y optimizamos nuestro liderazgo desde hace años, basados en nuestra estrategia Focus, la cual se consolidó con la creación del programa CIS (Especialista Internacional Certificado), lo que nos permite asegurarnos de crear un sentido de pertenencia y orgullo por la marca. Además, este proceso lo complementamos con el programa CIM (Gerente Internacional Certificado), el cual empodera, enseña y orienta a nuestros líderes para lograr mejores resultados, en base a la motivación y retroalimentación de los colaboradores”, detalló Carolyn Peralta, gerente de Recursos Humanos en República Dominicana.

Formar equipos

Precisamente, estos dos programas han sido los de mayor éxito para DHL, impulsando que sus gerentes, supervisores o colaboradores destacados o de alto potencial sean entrenados
para impartir estas capacitaciones, así como sus cursos Cross funcionales.

Todos ellos deben ser tomados por el personal, sin importar la función que desempeñen a lo interno de la organización. Esto permite, indicó Peralta, que los líderes identifiquen el potencial de sus colaboradores, buscando herramientas para que sigan creciendo, generando una cultura de confianza, y por ende, un crecimiento de doble vía.

Definitivamente, el compromiso de la corporación es trabajar en pro de su gente. Por ello, ha impulsado otra serie de iniciativas que incluye diálogos de desempeño, reuniones regulares con el equipo, conversaciones uno a uno y encuesta de seguimiento y opinión.
“Con estas estrategias es posible entrenar y capacitar a los equipos, para que cada una de las piezas de la organización conozca el resultado de sus indicadores mensualmente, para retroalimentarles, apoyarles en su crecimiento personal y profesional, pero a la vez hacerlos responsables de su desarrollo”, agregó la Gerente de Recursos Humanos.

DHL es una corporación de puertas abiertas, donde se fomenta una cultura que busca el aporte de soluciones y recomendaciones de oportunidades de mejora, por parte de todas personas. La empresa también ha creado procesos o instancias formales de devolución de resultados, que se realizan dos veces al año y tiene el programa buddy, que facilita al colaborador de nuevo ingreso o que estrena un puesto, capacitarse con una persona de experiencia que se convierte en un mentorship, brindando apoyo sólido para avanzar en sus nuevos retos.

Valores que producen

Para DHL el mayor valor que tienen es su gente, y por ello se esmeran por conocer cómo se sienten y qué áreas se pueden mejorar.
De ahí que uno de sus valores esenciales es la retroalimentación de sus colaboradores, la cual toman en cuenta de forma seria y genuina, pues están convencidos que con equipos de trabajo felices obtendrán beneficios en el negocio, como el aumento de la satisfacción del cliente, mejora de la habilidad para atraer y retener el talento, alto rendimiento financiero y operativo, aumento del compromiso de los colaboradores, lo que a su vez aumenta la innovación.

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Octavio Fonseca
Gerente General de República Dominicana

Un diagnóstico puesto en marcha
“El Diagnóstico de Clima y Cultura realizado por el Great Place To Work® Institute es de gran impacto para DHL Dominicana, pues se trata de una herramienta que nos permite complementar uno de los principales pilares de nuestra estrategia corporativa que es tener Gente Motivada. Nos ayuda a tener una visión más holística de nuestra cultura organizacional y esto a su vez se convierte en grandiosos resultados, por lo que estamos convencidos que el éxito de la organización se debe a nuestra gente y por eso es tan importante este diagnóstico para nosotros. Nos aseguramos de trabajar y dar visibilidad a los planes de acción que se trabajan basados en este diagnóstico”.

COLABORADOR-Frank Jimenez Gerente Servicio al Cliente(800x600)

Frank Jiménez Beleño
Gerente Servicio al Cliente

Ser un líder transformacional
“Quiero pensar que soy un líder transformacional, trabajo por sacar lo mejor de cada miembro del equipo, ayudar a potenciar sus virtudes y transformar cualquier oportunidad, con todo el apoyo que pueda brindar. Creo en la democracia, un gran ambiente, la buena comunicación y el reconocimiento. Cada día nos pone muchos retos, pero considero que una de mis acciones más destacadas es lograr que el equipo este sumamente comprometido, más que con los números con una meta, el alto nivel de servicio y la calidad. Líderes inspiradores hay muchos y reconozco que de acuerdo con mi personalidad voy tomando
ciertas características que me hacen admirarlos. Por mencionar a uno actual, diría que Larry Page, fundador de Google, es uno de los que más admiro por lo que ha construido y su forma de lograrlo”.

AES Puerto Rico y República Dominicana: El principio de la ética.

2019-02-01

La política de AES consiste en contratar a colaboradores con actitud y aptitudes profesionales que les permitan desarrollar una relación a largo plazo con la empresa y que cuenten con un alto desempeño en habilidades de liderazgo.

El potencial de desarrollo profesional es un criterio esencial en el momento de la contratación, por lo que el reclutamiento y selección estará basado en la evaluación objetiva de las habilidades, experiencias, educación, intereses y otras calificaciones directamente relacionadas con la ejecución exitosa del trabajo.

El proceso de revisión de desempeño, realizado dos veces al año, permite valorar los requerimientos de reforzar algunas competencias y habilidades. De acuerdo con la vicepresidenta regional de Recursos Humanos MCAC, Mayka McCalla una iniciativa que ha arrojado buenos resultados ha sido la de involucrar al supervisor directo del líder en la identificación de las competencias que requiere el puesto, información que sirve de base para realizar la evaluación correspondiente.

“Haciendo uso de la herramienta DISC, hemos diseñado una entrega de AEStarformers Intimate el cual busca que los líderes cuenten con sesiones constructivas de retroalimentación por parte de sus reportes directos en eventos guiados por coaching certificados y expertos en la herramienta DISC”, destacó McCalla.

Desde su rol, el líder tiene la oportunidad de crear un espacio en el que genere vínculos más cercanos con su equipo, mayores a los que tienen hoy. AEStarformers Intimate busca como objetivo que los líderes saquen la estrella que llevan por dentro e implica permitir a otros complementar y ayudarle en su desarrollo y crecimiento integral.

Por cinco años consecutivos, incluyendo este 2018, AES ha sido seleccionada, nuevamente, como una de las compañías más éticas. Las empresas seleccionadas mostraron un liderazgo basado en los valores. La Corporación AES fue seleccionada como una de las Compañías más éticas del mundo, por el Ethisphere Institute.
“AES a nivel global valora la diversidad y la inclusión e incorporamos estos valores a todas las facetas de nuestra organización llevando a cabo políticas y prácticas inclusivas. Para nosotros es importante la atracción del mejor talento, valorando y respetando la diversidad de nuestra gente, proveedores, socios y accionistas, así como la diversidad de los mercados, comunidades y países en los que operamos”, agregó McCalla.

CEO REPUBLICA DOMINICANA-Edwin De los Santos(800x600)

Edwin De los Santos
Market 
Business Leader AES en República Dominicana

Gente y poder
“El diagnóstico que realiza Great Place to Work® es una herramienta muy valiosa que nos permite conocer a fondo el clima laboral. En AES creemos en empoderar a nuestra gente, lo que nos ha permitido que cada reto se convierta en una oportunidad. Siendo estas oportunidades las que nos han convertido en una organización de referencia en nuestra industria”.

CEO-PUERTO RICO-Maria Beiro(800x600)

María C. Berio,
Market Business Leader, Puerto Rico
Productividad y desempeño
“Somos una empresa enfocada en valores. Es importante ante todo el respeto y esto comienza por escuchar para crear una cultura de colaboración. La transparencia en nuestros objetivos, visión y planes de trabajo son fundamentales para crear espacios de alto grado en productividad y desempeño”.

Elisandia Herrera Guerrero
Mecánico A. AES Andrés en República Dominicana
Equipo complementario
“Mi estilo de liderazgo es participativo porque para mí al momento de la toma de decisiones tienen mucha importancia las voces del equipo; de esta manera promuevo la participación e interacción de todos los integrantes del grupo. Me gusta pensar que nos complementamos”.

Melisa Cruz Arroyo, 
Ingeniera de Confiabilidad y Gestión de Activos, Puerto Rico
Guía inclusiva
“Entendería que mi estilo es inclusivo. Me gusta más el término guiar que liderar. Cuando me asignan un proyecto, guío al grupo, coordinando esfuerzos. Se debe conducir un proyecto de manera que las personas comprendan que su rol es importante, que se valora su trabajo y el tiempo que están dedicando”.

Catalonia Hotels & Resorts: Trabajo de excelencia.

2019-02-03

Catalonia Hotels & Resorts se encarga de incentivar el liderazgoatravés de su Plan Motivacional y Capacitación Continua, el cual cada año va innovando y cubriendo las necesidades en cada una de las actividades que se desarrollan en los distintos hoteles.

En este plan no están solamente involucrados los ejecutivos, sino que se desarrolla en todos los niveles jerárquicos.

“Estas actividades han tenido un efecto muy positivo en nuestro talento humano, que se siente más comprometido a continuar haciendo su trabajo con excelencia y proporcionarle una estadía inolvidable al huésped, además, incentiva el compañerismo y sentido de pertenencia”, aseguró Justina Rosa Jones, Directora Territorial de Recursos Humanos.

A lo interno en la organización procuran tener un liderazgo de crecimiento, para que su talento humano tenga la oportunidad de escalar a otras posiciones sin importar nacionalidad, sexo, color, religión, edad o preferencia sexual, sino por sus habilidades y competencias; para esto, también se les ofrecen formaciones de cross-training.

Catalonia Hotels & Resorts ha implementado distintas estrategias para motivar el crecimiento de los colaboradores, como el Plan Carrera, que ofrece la oportunidad de realizar entrenamientos, que son tomados en cuenta a la hora de llevar a cabo futuras promociones.
“Impulsamos las promociones entre nuestra gente, pues el interés del hotel es cubrir los puestos superiores con empleados que tengan otra categoría y que cuenten con las actitudes de productividad, discreción y eficiencia para desarrollar satisfactoriamente las nuevas funciones que se les presenten. Solamente en este 2018, un total de 323 colaboradores fueron promocionados en República Dominicana”, contó Jones.

Adicionalmente, cuentan con su programa Ayuda a la Formación,que consiste en un plan para brindar apoyo a los colaboradores a fin de que puedan continuar con su preparación profesional, dicha ayuda vadel 10% al 50% del costo final.

Por otra parte, este año Catalonia Hotels & Resorts implementó el Almuerzo Wow, al cual asisten los colaboradores más mencionados en las redes sociales y aquellos que, aunque no están de frente al huésped, se destacan por realizar una acción extraordinaria por sus compañeros o la organización. En el ranking de Los Mejores Lugares para Trabajar® de Caribe 2018, logró el posicionamiento de seis de sus hoteles, demostrando que se guían por valores corporativos enfocados enla gente.

“Consideramos que, si hay un clima de confianza, nuestro talento humano estará dispuesto a ofrecer sus ideas confines de mejora,tendrán el ADN de la compañía y crearán lazos como familia, no como empresa, de esta manera, podrán ver el éxito de Hoteles Catalonia como parte de ellos”.

Justina Rosa Jones de Bristo, Directora Territorial de Recursos Humanos, República Dominicana
Satisfacción de impacto
“El Diagnóstico de Clima y Cultura realizado por Great Place to Work® Institute Centroamérica & Caribe, produce un impacto positivo para nuestra cadena de hoteles, ya que nos ayuda
a conocer de manera más clara el estado de satisfacción de nuestros colaboradores, y nos impulsa a mejorar. Lo consideramos estratégico porque nos ofrece una vista general y específica de los estándares de la organización, permitiéndonos identificar los niveles de colaboración, compromiso o liderazgo, que son fundamentales conocer, como el tipo de colaboradores que tenemos (promotores, pasivos o detractores) y las acciones que se deben realizar para reconducir a los pasivos a ser promotores”.

Rosa Dilcia Rodríguez
Jefa de Recepción, Royal Bávaro República Dominicana
Una sola meta
“Busco siempre incentivar al equipo, para que trabaje en conjunto por el objetivo en común, basado en un estilo de liderazgo democrático, permitiendo que todos opinen y se decida por
consenso, creando sólidas cadenas humanas”.

AES El Salvador – AES Panamá: Líderes generadores de éxito.

2019-02-11

Cada año, AES El Salvador invierte en la formación sostenida de sus colaboradores, en temas especializados para su operación, así como en el desarrollo de liderazgo, implementación de nuevas tecnologías y la calidad en la atención hacia sus clientes.

Por estrategiaynegocios.net

Para AES El Salvador fortalecer su cultura de liderazgo es fundamental para garantizar un excelente clima laboral. La organización promueve valores y principios que facilitan la conversación efectiva, el respeto ,la inclusión y el desarrollo profesional de su gente.

AES Panamá trabaja continuamente para que los espacios de liderazgos es una prioridad, manteniendo la responsabilidad personal en el trabajo y en la casa. Para la compañía, sus colaboradores son los protagonistas de su éxito.

La firma con presencia en suelo salvadoreño ha implementado acciones para el empoderamiento de sus colaboradores en temas de seguridad, medio ambiente y atención al cliente; iniciativas que les permiten obtener prestigiosas certificaciones anuales de la Asociación Española de Normalización y Certificación.

La seguridad es fundamental es esta industria, por esta razón AES Panamá cree firmemente que un entorno de trabajo abierto yseguro es la clave para impactar positivamente la búsqueda de mejores prácticas y resultados en sus indicadores.

Cada año, AES El Salvador invierte en la formación sostenida de sus colaboradores, en temas especializados para su operación, así como en el desarrollo de liderazgo, implementación de nuevas tecnologías y la calidad en la atención hacia sus clientes.

En el país canalero, AES mantiene políticas de trabajo flexible en todos los niveles de la organización, las cuales contribuyen a una mayor productividad, reduciendo de esta manera los incidentes de absentismo, rotación odescuidos en las actividades cotidianas.

AES Bolinaga(800x600)

Fuente confiable

“Para realizar cambios estratégicos que nos ayuden a mejorar como organización es importante contar con una medición constante de indicadores de gestión. De esta manera, los diagnósticos que son realizados por GPTW® nos permiten obtener una radiografía de nuestra empresa para resaltar y afianzar las áreas donde tenemos fortalezas, así como revisar y analizar donde hay oportunidades de mejora”.

Miguel Bolinaga, presidente de AES Panamá.

AES Bichara(800x600)

Crecer para el éxito

“El diagnóstico brinda una visión clara para fortalecer acciones que promuevan un ambiente laboral propicio para el crecimiento y desarrollo profesional de nuestra gente. Nos permite planificar e instaurar estrategias para mejorar la confianza de nuestros colaboradores, el sentido de pertenencia y orgullo hacia nuestra cultura de trabajo, así como las buenas relaciones, el respeto entre los líderes y sus equipos de trabajo”.

Abraham Bichara, presidente ejecutivo de AES El Salvador.

Visión AES El liderazgo se basa:

• Seguridad
• Integridad
• Agilidad
• Excelencia
• Disfrute del trabajo

AES El Salvador y AES Panamá

Fundación: El Salvador: 1998,
Panamá: 1999
Sector: Generación y distribución de energía
Colaboradores: El Salvador: más de 1.000. Panamá: más de 250
Países: El Salvador y Panamá

Creando Culturas de Reconocimiento

Los 5 elementos significativos más comunes en las políticas.

Hannah Elise Jones – Great Place to Work® Institute

Todas las organizaciones enfrentan la pregunta de ¿cómo reconocer y recompensar a sus colaboradores? Siempre ha sido la piedra angular de una gestión eficaz, pero hoy en día, a medida que la competencia por el talento se fortalece, las formas en que las organizaciones valoran a sus colaboradores se vuelven cada vez más importantes. Pero crear un programa de reconocimiento no es algo que las organizaciones hagan una vez y acepten como perfecto. Las grandes organizaciones están constantemente reiterando y re-evaluando la forma en que recompensan a los colaboradores, cambiando para satisfacer las necesidades de sus colaboradores y para satisfacer las expectativas del mercado. A medida que las empresas crecen, esto se convierte en un desafío aún mayor y los líderes se ven obligados a repensar la forma en que agregan valor a la experiencia de reconocimiento de los colaboradores.

La verdad sobre el reconocimiento

Todos queremos y necesitamos reconocimiento. Desde muy temprana edad, lo deseamos de padres, maestros y amigos. Toda nuestra vida se basa en la constante retroalimentación y reconocimiento social. Tan fuerte es nuestro deseo de afirmación positiva, especialmente durante los períodos de desarrollo, que incluso una reacción neutral puede percibirse como negativa. Cuando nos mudamos al lugar de trabajo, esta orientación no es diferente. Es clave que los empleadores se centren en cómo hacer que el reconocimiento auténtico y significativo forme parte de su filosofía de gestión para retener a los mejores talentos y fomentar un alto rendimiento.

O.C. Tanner una organización calificada dentro del Fortune 100 Best Company to Work for y certificada por Great Place to Work® Institute, investiga la raíz del buen desempeño de los colaboradores y cómo los gerentes pueden adaptar sus lugares de trabajo para promoverlos en un documento. Este recopila sus conclusiones de una encuesta abierta en la que a los encuestados se les hizo la pregunta: “¿Qué es lo más importante que su gerente o empresa hace actualmente para que produzca un gran trabajo?” Los encuestados respondieron con sus propias palabras, brindando una variedad de respuestas, pero surgieron algunos patrones claros. En general, el 37% de los encuestados afirmó que un mayor reconocimiento personal los alentaría a producir un mejor trabajo con mayor frecuencia. Si bien surgieron otros temas como la autonomía y la inspiración, el reconocimiento fue el más dominante, lo que ilustra la importancia de la afirmación, la retroalimentación y la recompensa por motivar a los colaboradores a hacer su mejor trabajo.

Los resultados completos se ilustran en la siguiente tabla:

Cómo crear una cultura de reconocimiento significativo en su organización

A pesar de que este estudio y otros demuestran la importancia de un reconocimiento significativo, todavía es algo que muchas empresas luchan por definir y producir. En Great Place to Work® Institute vemos que muchos de nuestros clientes, incluso aquellos con culturas sólidas, enfrentan desafíos cuando se trata de reconocimiento individual y de equipo en una gran escala organizativa. Si bien no existe un programa universal que funcione en todas las empresas, existen algunos elementos clave de reconocimiento auténtico que todas las organizaciones y gerentes pueden usar para crear experiencias de reconocimiento más significativas.

1. Sea específico, sea relevante: el reconocimiento es más significativo cuando está vinculado a un logro específico u objetivo comercial. Ser específico ayuda a los colaboradores a relacionar el reconocimiento con su comportamiento, fomentando un sólido desempeño continuo.

2. Sea oportuno: el reconocimiento que se otorga meses después de que el hecho pierde su significado por grado. Cuanto más tarde a los gerentes reconocer a los colaboradores, más probable es que las acciones se perciban como menos auténticas.

3. El reconocimiento viene en muchas formas y tamaños: existe una gran cantidad de investigaciones que indican que las personas están motivadas por algo más que dinero, pero los regalos monetarios pueden hacer mucho para reconocer a los colaboradores. Más allá de una bonificación o un aumento, considere regalos personales, entradas para eventos u otras compras que muestren a los colaboradores que su recompensa está personalizada para ellos.

4. Las cosas pequeñas van por un largo camino: si bien es muy importante reconocer logros e hitos significativos, todos los días podemos agradecerles a los colaboradores, y en ocasiones más motivadores. Escribir notas escritas a mano o usar la intranet para promover los buenos comportamientos de las personas puede ayudar a inculcar una cultura regular de reconocimiento. Estas gracias y gritos no tienen que venir solo de los gerentes; también pueden provenir de compañeros, lo que a algunos colaboradores les puede resultar más motivador.

5. Conéctese a la imagen más grande: utilice prácticas de reconocimiento para ayudar a los colaboradores a ver que son valorados en la organización y forman parte integral del éxito de su equipo, su departamento y la empresa en general. Esto es particularmente clave cuando las organizaciones crecen o cambian, ya que ayuda a los colaboradores a crear una sensación de seguridad en su valor para la empresa, motivándolos a continuar con un trabajo de alto rendimiento.

Aprender el reconocimiento de los mejores

Las organizaciones en la lista Fortune 100 Best Companies to Work se destacan en el reconocimiento de los colaboradores. Aquí algunos ejemplos de cómo estas organizaciones ganadoras los reconocen y recompensan de manera significativa.

Facilite a los gerentes celebrar a los colaboradores: la cadena global de hoteles Hilton les brinda a los gerentes un calendario de reconocimiento anual que presenta 365 ideas gratuitas y de bajo costo y fáciles de implementar para agradecer a los colaboradores. El calendario incluye recordatorios y sugerencias para los programas de reconocimiento a nivel empresarial, de marca y de departamento, las mejores prácticas de apreciación, fechas importantes como la Semana Internacional de Mantenimiento y las citas de reconocimiento para compartir con los colaboradores. El calendario también permite a los usuarios agregar aniversarios de servicio para colaboradores y eventos locales. Los usuarios pueden descargar un PDF fácil de imprimir o importar un archivo compatible con Outlook en sus calendarios personales.

Haga del reconocimiento un evento de alerta roja: cuando los clientes de la empresa de servicios profesionales Crowe responden a una encuesta de satisfacción con los nombres de las personas que han ido más allá durante los proyectos, la encuesta genera una “Alerta de reconocimiento”. Crowe lleva las Alertas de Reconocimiento un paso más allá con el programa “Pay It Forward”. Las personas que fueron reconocidas pueden “pagarlo por adelantado” a otros colegas que jugaron un papel importante en el servicio a los clientes, pero no fueron mencionados en la respuesta de la encuesta. Crowe comparte los nombres de los destinatarios de Recognize Alert y Pay It Forward en Crowe Newswire On Demand para que otros puedan aprender de sus ejemplos y las personas se sientan apreciadas.

Gestos significativos de gratitud: el sistema de atención médica Texas Health Resources reconoce los años de servicio más importantes de los colaboradores en incrementos de cinco años. En cada hito, los homenajeados reciben un hermoso anuario de celebración personalizado. Cuando las personas honradas reciben su anuario digital, cada uno se abre con un mensaje personalizado de agradecimiento del CEO, e incluye mensajes de agradecimiento y aprecio de su gerente y compañeros de trabajo, y fotos del colaborador en el trabajo con su equipo, divirtiéndose y contribuyendo a la misión.

El reconocimiento es absolutamente esencial en un gran lugar de trabajo, y no tiene por qué ser complicado o costoso. Pregunte a sus colaboradores qué tipo de reconocimiento es más significativo para ellos. Es posible que se sorprenda al descubrir cuánto las expresiones de agradecimiento simples y genuinas los inspiran a hacer lo mejor.

Los Mejores Lugares para Trabajar® en Centroamérica y Caribe 2019.

En un ambiente de alegría Great Place to Work® Institute Centroamérica & Caribe entregó los reconocimientos de Los Mejores Lugares para Trabajar® en Centroamérica y Caribe 2019 en dos eventos durante los primeros meses del 2019.

El Hotel Intercontinental Real en Santo Domingo, fue el escenario para galardonar a las organizaciones del Caribe que forman parte de Los Mejores Lugares para Trabajar® en Caribe 2019. Para la selección de éstos, se contó con la participación de 34 organizaciones de Caribe que aplicaron el diagnóstico de clima y cultura, de las cuales 26 organizaciones lograron una posición dentro del ranking de Caribe. De éstas, 22 pertenecen a República Dominicana, 3 a Puerto Rico y una a Trinidad y Tobago.

Dentro de la investigación realizada para el Caribe hemos identificado algunos temas que están directamente relacionados con clima y cultura que con el paso del tiempo han tomado cada vez más relevancia, tales como: liderazgo, reconocimiento, innovación y atención al cliente” indica Lesslie de Davidovich, Gerente General Regional de Great Place to Work® Institute Centroamérica & Caribe.

Al evento asistieron representantes de las organizaciones donde disfrutaron de la ceremonia, en la que al mismo tiempo se les reconoció por sus buenas prácticas a tres de ellas: Scotiabank República Dominicana, AES Dominicana y Teleperformance República Dominicana.

El Centro de Convenciones Copantl de San Pedro Sula, Honduras fue el segundo escenario donde se reconocieron a las organizaciones calificadas como parte de Los Mejores Lugares para Trabajar® en Centroamérica y Caribe, contando con la participación de más de 400 asistentes, dentro de los que estaban CEO’s, Directores de Recursos Humanos entre otros, así como también el Presidente de la Cámara de Comercio e Industrias de Cortés, el Presidente del Consejo Hondureño de la Empresa Privada y Presidente Directivo FUNDAHRSE.

De la región centroamericana, fueron 187 organizaciones las participantes, encuestando a más de 110 mil colaboradores. De éstas 153 lograron una posición dentro del ranking de Centroamérica, distribuyéndose así: 8 corresponden a una sola operación regional, 1 a Belice, 40 a Guatemala, 21 a El Salvador, 13 a Honduras, 4 a Nicaragua, 39 a Costa Rica y 27 a Panamá.

En el evento se les reconoció especialmente a Belcorp, Dell y Progreso por contar con buenas prácticas que las distinguen de las demás organizaciones.

Para la edición 2019 se contó con la participación de 221 organizaciones de Centroamérica y Caribe que aplicaron el diagnóstico de clima y cultura encuestando a más de 136 mil colaboradores, resultando 179 calificadas dentro del ranking de Los Mejores Lugares para Trabajar® en Centroamérica y Caribe. Para conocer un poco más sobre el ranking de Los Mejores Lugares para Trabajar® en Centroamérica y Caribe.

ingrese a nuestra página web: greatplacetoworkcarca.com/ranking/

Un nuevo plan de vuelo para la innovación: “Innovación para TODOS”.

Ed Frauenheim – Director de Investigación y Contenido Great Place to Work® Institute

La innovación es lo más importante para los ejecutivos de hoy. Pero el término ha evolucionado en los últimos años, adquiriendo un nuevo significado, ya que se ha adaptado al ritmo de los negocios en medio de un comercio cada vez más global, rápidos cambios tecnológicos y una masiva consolidación e interrupciones del mercado. La innovación ahora tiene tanto que ver con la agilidad como con la invención.

Los líderes empresariales necesitan más velocidad cuando se trata de cambiar los sistemas internos, lanzar nuevos productos antes que los competidores y responder a los desafíos y oportunidades del mercado. Deben gestionar las demandas duales de prepararse para el futuro de su negocio y, al mismo tiempo, optimizar las operaciones actuales. Esto puede significar hacer malabarismos con múltiples modelos de negocios simultáneamente. Y la importancia de la inventiva ágil no se limita a Silicon Valley. Prácticamente todas las industrias se enfrentan a retos de transformación digital. Piense en la forma en que el negocio de comestibles, una vez estable, se ha visto afectado por el impulso de Amazon a la entrega de alimentos frescos, su adquisición de Whole Foods Markets y la llegada de varios jugadores de “kits de comida”.

Pero los líderes se han visto obstaculizados por la sabiduría convencional en torno a la innovación que, según nuestra investigación, pierde un componente clave. Las estrategias de innovación corporativa de los últimos 10 o 15 años han estado dominadas por equipos de I + D aislados, con el hackathon ocasional y el buzón de sugerencias requerido.

Algunos líderes empresariales han reconocido cada vez más que deben fomentar la colaboración multifuncional y las conexiones con socios fuera de los muros de sus organizaciones. Pero más recientemente, la conversación en torno a la innovación ha estado dominada por discusiones sobre nuevas tecnologías, como inteligencia artificial, herramientas de cadena de bloques y la automatización de clases de trabajo completas. Esa narrativa se ha centrado en parte en la importancia de algunas habilidades clave, pero en su mayoría se ha centrado en la estrategia y la infraestructura tecnológica.

Ha habido un elemento crucial que falta en esta conversación sobre la era digital emergente: la pieza de la gente. Muchos líderes de hoy no logran aprovechar su potencial humano, lo que, paradójicamente, ha aumentado a medida que las máquinas se han vuelto más importantes para los negocios. Armados con un acceso sin precedentes a información y conocimientos de datos, los colaboradores de hoy tienen más poder analítico y creativo que nunca. Los rasgos humanos como la pasión, la integridad y la voluntad de colaborar también son cada vez más importantes para el éxito del cliente. Además, el juicio humano es vital para cumplir la promesa de las nuevas tecnologías de esta era.

El límite es que los esfuerzos tradicionales de arriba hacia abajo, y los programas de “empoderamiento” a medias, son demasiado lentos para el ritmo de los negocios de hoy.

John Chambers, el ex presidente ejecutivo y CEO de Cisco, señaló en la Cumbre Great Place to Work For All que la cantidad de dispositivos conectados a Internet aumentará de 17 mil millones en 2017 a 500 mil millones en 2027. Eso significa que las empresas tendrán que dar sentido a cantidades de datos sin precedentes. Y se atrasarán si esperan que los altos ejecutivos aprendan sobre los problemas y tomen decisiones. “Va a recibir información de su empresa de una forma que nunca antes se había imaginado”, dice Chambers. “Las decisiones se tomarán mucho más abajo en la organización a un ritmo rápido”.

Sin embargo, una minoría de empresas confía plenamente o aprovecha el ingenio de su gente. De hecho, cuando se les pregunta sobre sus mayores desafíos con la innovación, muchos líderes dicen que su propia gente es el mayor obstáculo para mejorar la invención y la agilidad. En una conferencia reciente sobre innovación, algunos ejecutivos incluso declararon que “la gran mayoría de las personas no quieren cambiar” y “el ritmo es muy difícil para que las personas se ajusten”.

La nueva investigación de Great Place to Work® convierte este pensamiento convencional en su cabeza y revela que la participación de cada colaborador dentro de una organización es la clave para una mayor innovación. En un estudio de 792 empresas en una amplia gama de industrias y aproximadamente 500,000 colaboradores, encontramos que las organizaciones en las que todos participan en la generación de nuevas ideas, productos y servicios aceleran a sus rivales y se ajustan rápidamente a las cambiantes condiciones del mercado.

Estas empresas líderes practican lo que llamamos Innovación para Todos. Innovation By All maximiza el potencial humano de una empresa al aprovechar la inteligencia, las habilidades y la pasión de todos en la organización. Las empresas que construyen una cultura de Innovación para Todos generan más ideas de alta calidad, se dan cuenta de una mayor velocidad en la implementación y logran una mayor agilidad, lo que resulta en 5,5 veces el crecimiento de ingresos de sus pares con un enfoque menos inclusivo de la innovación.Central a esa aceleración son los colaboradores de primera línea. Nuestra investigación muestra qué en las organizaciones más rápidas y ágiles, hay casi 11 contribuyentes individuales que impulsan a la compañía a avanzar en innovación por cada dos que actúan como un obstáculo para el crecimiento y la agilidad.

Confianza, orgullo, pasión en Centroamérica…todo crea un mundo mejor!

Confianza, orgullo, pasión en Centroamérica…todo crea un mundo mejor!

La pasión con la que los colaboradores desempeñan sus tareas viene inflfluenciada por un ambiente de confianza que les permita aportar ideas llenos de entusiasmo, lo que contribuye a que sean mejores personas.

Por Lesslie Pérez de Davidovich
Gerente General regional de Great Place to Work® Institute Centroamérica & Caribe.

Como Instituto Great Place to Work® estamos dedicados a construir un mundo mejor y la manera cómo lo hacemos es ayudando a las organizaciones a convertirse en mejores lugares de trabajo para TODOS. Porque a través de generar mejores personas se influye directamente en hacer mejores negocios, lo que se traduce finalmente en un mejor mundo para TODOS.

Con más de 30 años investigando Los Mejores Lugares para Trabajar® a nivel mundial,en el año 2018 hemos trabajado con 221 organizaciones en Centroamérica y Caribe, las cuales representan la percepción de más de 136.000 colaboradores.

De estas organizaciones, 179 superaron las notas mínimas tanto de clima como de cultura para participar del Ranking de Los Mejores Lugares para Trabajar® en Centroamérica y Caribe 2019.

Para el caso específico de Centroamérica fueron 187 organizaciones las que participaron de
las cuales 153 forman parte de lo que llamamos la “lista” de Los Mejores Lugares para Trabajar® en Centroamérica, este resultado representa la percepción de más de 110.000 colaboradores.

Dentro de esta investigación hemos identificado algunos temas que están directamente relacionados con clima y cultura que con el paso del tiempo han tomado cada vez más relevancia, tales como: liderazgo, reconocimiento, innovación y atención al cliente.
En este apartado hablaremos de un tema en particular: liderazgo. Cuando hablamos de liderazgo el concepto es sumamente amplio, pero hablaremos del liderazgo conductual o cultural que es el que se moldea para fortalecer tres aspectos: que como equipo logremos los objetivos de la organización, que las personas del equipo entreguen lo mejor de sí, y que trabajemos todos unidos con un sentido de “familia”.

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De las 153 organizaciones que forman parte de la lista, el 79% de colaboradores percibe este tipo de liderazgo conductual, mientras que en el Top 10 el 92% lo percibe. Nuestro último libro “Great Place to Work para Todos” hace referencia a la evolución de los estilos de liderazgo, migrando desde un liderazgo considerado “transaccional” a un estilo de liderazgo auténtico, donde el líder se vuelve cercano y accesible.

Como parte de los datos de este último año en Centroamérica, los indicadores de liderazgo presentan dos grandes fortalezas: En las 153 organizaciones el 86% de colaboradores perciben que desde el momento en que ingresan se les hace sentir bienvenidos, mientras que para el top 10 el porcentaje se eleva a 95%.

Esta bienvenida hace referencia a la manera cómo seleccionamos a personas con dones/talentos que compartan la cultura y sepan desde el primer momento como su aportación contribuye a los objetivos organizacionales. Es esta la primera fortaleza. ¿Cuántos de nosotros como líderes nos preocupamos por estar desde el primer día del colaborador? ¿Nos tomamos el tiempo para que realmente se sienta parte desde el día uno? Este momento es sumamente importante, ya que desde ese momento la persona comienza a percibir el clima laboral en su área de trabajo.

La segunda fortaleza hace referencia a la forma cómo celebramos los éxitos de la organización y los logros del equipo de manera distintiva e inusual, así como el modo en que celebramos también aquellos momentos que se consideran “únicos” en la vida de los colaboradores”. Para las 153 organizaciones, un 86% de los colaboradores lo percibe, mientras que en las empresas que forman parte del Top 10, es el 93% de los colaboradores.

Áreas de oportunidad.

En cuanto a las áreas de oportunidad, la primera es el tema de cooperando, donde el objetivo
es desarrollar las habilidades para establecer relaciones y crear alianzas basadas en la cooperación y el beneficio mutuo, trascendiendo las capacidades individuales.

En Centroamérica, un 72% de los colaboradores en las 153 organizaciones percibe ese ambiente de cooperación y para el Top 10 es el 89%. Cuando hablamos de cooperación, no nos referimos solamente al tema de trabajo en equipo, sino también al involucramiento, en especial en aquellos temas que influyen en nuestro micro-clima o área de trabajo.

La segunda área de oportunidad hace referencia a la manera en la cual demostramos gratitud y aprecio. Ese “reconocimiento” intangible y agradecimiento frecuente y en formas inesperadas lo percibe el 71% de los colaboradores en las 153 organizaciones. En cuanto a las que forman parte del Top 10, el porcentaje se eleva hasta un 91%. A veces solamente basta con decir: “Has hecho un buen trabajo, te felicito”. “Reconozco tu esfuerzo, gracias por tu aportación”, ¿Cuánto tiempo dedicamos al reconocimiento?

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Progreso: ejemplo de liderazgo

Como ejemplo de liderazgo tenemos empresas que en más de una ocasión han logrado figurar en el Ranking de los Mejores Lugares para Trabajar® en Latinoamérica, y a los que hacemos referencia dentro de nuestro último libro publicado este 2018, versión en español “Un Great Place to Work para TODOS”, compartiendo desde su punto de vista que ser uno de Los Mejores Lugares para Trabajar® es posible:

“En la búsqueda de ser el empleador preferido, seguimos el ejemplo de nuestro fundador, Don Carlos F. Novella, quien desde 1898 demostró ser pionero en el campo empresarial y fue reconocido por la relación con sus empleados. Esto implica que cada colaborador de Progreso tenemos la responsabilidad de continuar con este ejemplo de liderazgo para desarrollar mejores profesionales, ciudadanos pero, sobre todo, personas. Estar en el ranking de Great Place to Work® es una medición de nuestra fidelidad en la consecución de ese legado para satisfacer a nuestros clientes y consumidores y cumplir nuestro propósito: juntos construir el país donde queremos vivir”, destaca José Raúl González Merlo, CEO de Progreso, Guatemala.

Grupo Universal

“En Grupo Universal creemos que es posible construir un mejor país a través de una mejor
empresa. Este compromiso de cambio que queremos ver en nuestra sociedad comienza internamente, razón por la cual nuestra familia de colaboradores constituye el principal motor y
corazón de la organización, pues el esfuerzo que realizan para dar lo mejor a nuestra empresa, a los clientes, relacionados y a la comunidad, es lo que nos inspira siempre a brindarles un lugar en donde se sientan productivos, felices, que les permita crecer personal y profesionalmente, junto a su familia”, afirma Rafael Izquierdo, Vicepresidente Ejecutivo senior de Administración, Riesgo y Legal de Grupo Universal, República Dominicana.

Excel Automotriz

“Estamos convencidos que nuestros colaboradores son el activo más importante de nuestras
empresas y nos sentimos orgullosos de contar con un alto nivel de compromiso para alcanzar
las metas que nos fijamos. Este compromiso lo seguimos fortaleciendo, esforzándonos cada día en vivir plenamente los valores de nuestra organización, que son la integridad, la excelencia, el respeto, el servicio, la solidaridad, la renovación y el amor al trabajo.

Paralelamente, el programa Great Place to Work® nos ha apoyado, de una forma muy completa, a evaluar a todos nuestros equipos de trabajo y a sus líderes alrededor de estos valores y establecer medidas de acción que nos permiten, año tras año, mejorar nuestro ambiente laboral. Sin duda, no hubiéramos podido llevar nuestra cultura de trabajo y nuestros valores a todo nivel en la organización y a todos los países donde operamos sin contar con el apoyo de Great Place to Work®” , afirma Andrés Poma, CEO de Excel Automotriz, El Salvador.

Seguros Universales

“Con el tiempo y dedicación se ha creado un mecanismo dinámico en el cual los colaboradores pueden sentirse plenos, felices y motivados a venir a la empresa. Ha sido un desafío robustecer e innovar un buen ambiente de trabajo para que nuestra gente se sienta cómoda, porque es una tercera parte de su vida la que están dedicando a la empresa; por ello, hay que retroalimentarlos, hay que devolverles el esfuerzo que están haciendo; es un poco de la filosofía que hemos llevado en Universales. Pertenecer al Ranking de Great Place to Work® ha ayudado a fortalecer el sentido de pertenencia a nuestra familia Universales, hemos expandido el mapa de Guatemala, obteniendo posibilidades de competir con empresas que están a nivel mundial en primera línea de desarrollo”, afirma Nolasco Sicilia, Presidente de Seguros Universales, Guatemala.

Dentro de las siguientes páginas de esta edición encontrarán testimonios de las organizaciones, que este año son distinguidas como “Los Mejores Lugares para Trabajar® en Centroamérica y Caribe 2019”, y que comparten con nosotros nuestra misión de construir un mundo mejor para ¡TODOS!

Confianza, orgullo, pasión… ¡todo crea un mundo mejor!

Confianza, orgullo, pasión… ¡todo crea un mundo mejor!

La pasión con la que los colaboradores desempeñan sus tareas viene influenciada por un ambiente de confianza que les permita aportar ideas llenos de entusiasmo; unambiente que los hace ser mejores personas.

Por LessLie Pérez de Davidovich
Gerente General regional de Great Place to Work® Institute Centroamérica & Caribe.

Como Instituto Great Place to Work® estamos dedicados a construir un mundo mejor y la manera cómo lo hacemos es ayudando a las organizaciones a convertirse en mejores lugares de trabajo para TODOS. Porque a través de generar mejores personas se influye directamente en hacer mejores negocios, lo que se traduce finalmente en un mejor mundo para TODOS.

Con más de 30 años investigando Los Mejores Lugares para Trabajar® a nivel mundial, para el año 2018 hemos trabajado con 34 organizaciones en Caribe de las cuales 26 superaron las notas mínimas tanto de clima como de cultura para participar del Ranking de Los Mejores Lugares para Trabajar® en Caribe 2019 y hoy forman parte de lo que llamamos la “lista” de Los Mejores Lugares para Trabajar® en Caribe. Confianza, orgullo, pasión… todo crea un mundo mejor! La pasión con la que los colaboradores desempeñan sus tareas viene influenciada por un ambiente de confianza que les permita aportar ideas llenos de entusiasmo, un ambiente que los hace ser mejores personas.

Este resultado representa la percepción de más de 25.000 colaboradores.

Dentro de esta investigación hemos identificado algunos temas que están directamente relacionados con clima y cultura que con el paso del tiempo han tomado cada vez más relevancia, tales como: liderazgo, reconocimiento, innovación y atención al cliente.

El primer tema que abordaremos en este apartado será el de servicio al cliente. En las 26 organizaciones que forman parte de Los Mejores Lugares para Trabajar ® en Caribe,el 88% de los colaboradores encuestados perciben que los clientes califican el servicio que brindan como excelente, mientras que para las 10 mejores el 94% de los colaboradores lo perciben.

Este dato no es desde el punto de vista del cliente, es desde el punto de vista del colaborador, ya que como colaboradores sabemos cuándo el servicio no está al 100%, cuando no cumplimos con los tiempos de respuesta apropiados, cuando el material no llegó a tiempo, cuando por temas internos no pudimos dar una respuesta favorable al cliente, cuando escuchamos a los mismos clientes quejarse del servicio de otras áreas, en fin, todos los factores que puedan tomarse en cuenta a la hora de colocarnos nosotros mismos una calificación del servicio que brindamos.

Este tema está directamente relacionado con la manera cómo percibimos nuestro ambiente de trabajo, ya que para las 26 empresas que forman parte la lista el 87% de colaboradores considera que la organización es un excelente lugar para trabajar, mientras que en el top 10 el 92% de los colaboradores lo perciben:

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Esto nos lleva a una conclusión: si yo como colaboradora me encuentro en un entorno apropiado, ello me lleva a “regalar” mi entusiasmo, mi pasión, a dar lo mejor de mí, a atender al cliente con una sonrisa.

¿Cuántas veces como usuarios catalogamos un lugar como “bueno” o “malo” por el servicio brindado?

Ya sean un restaurante, un hotel, una universidad, un banco, un servicio de mensajería, servicios profesionales, etc. ¿Cómo el servicio influye en recomendar ese lugar o servicio a conocidos, familiares o amigos?

Como organizaciones nos interesamos mucho en como nuestros clientes catalogan el servicio, y cuantas veces hemos escuchado la frase: ¿será que yo como líder (director, jefe, gerente, supervisor) puedo cambiar esa percepción del servicio que brindamos, influyendo en hacer de mi área o departamento un buen lugar para trabajar?

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Una parte importante de nuestro rol como líderes es el fortalecer y construir en nuestros micro-climas buenos lugares para trabajar.

¿CUÁNTO ESTAMOS INNOVANDO?

Como segundo tema está la innovación. Cuando hablamos de innovación, automáticamente tendemos a pensar en empresas de tecnología y no necesariamente es así.

Dentro de este tema, en nuestra investigación buscábamos entender si los colaboradores encuestados habían tenido la oportunidad de desarrollar de manera diferente su trabajo en el último año, porque el hecho de que los colaboradores puedan hacer las cosas diferentes también es innovar.

Aunque esta temática no aplica de igual manera en todos los sectores, en todas las organizaciones tenemos departamentos, áreas o líneas de negocio en las cuales el tema de la innovación es sumamente importante y nos ayuda a generar ventajas competitivas.

De todos los colaboradores encuestados el 35% tuvo “muchas” oportunidades en el último año, el 41% de colaboradores tuvo “algunas”, 15% han tenido “pocas” y el 9% de colaboradores no ha tenido ninguna oportunidad de hacer las cosas diferentes.

Estos datos nos demuestran un interés particular en las organizaciones que son parte de Los Mejores Lugares para Trabajar® en Caribe de fomentar cada vez más ambientes de innovación, generando una cultura que nos permita mejorar continuamente, adaptarnos rápidamente y generar oportunidades de cambio de juego. Encontramos además que ello está directamente relacionado con temas de reconocimiento en liderazgo.

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El 82% de los colaboradores encuestados en las 26 organizaciones que componen la lista nos comentaron que estas organizaciones reconocen a la gente que intenta nuevas y mejores formas de hacer las cosas, independientemente del resultado, y para las 10 mejores el 88% lo percibe.

Estos datos nos ayudan a afirmar que el reconocimiento, el liderazgo y la innovación están directamente relacionados. También es determinante la manera cómo nos adaptamos a los cambios, donde el 88% de los colaboradores de las 26 mejores organizaciones percibe que cuando hay cambios nos adaptamos rápidamente. En cuanto al top 10, el 93% de colaboradores lo percibe.

Este tema nos lleva a preguntarnos: ¿Como líderes, qué tan dispuestos estamos a la hora de adaptarnos a los cambios? Será que cuando vemos un cambio tendemos a pensar ¿Por qué hacerlo diferente, si lo he hecho del mismo modo por tantos años?¿Siento que puedo perder el control si modifico lo que hago?

Como líderes debemos hacernos estas preguntas, porque esas “creencias” que pueden ser solamente a nivel interno, pueden llevarnos a generar un alto impacto en nuestros grupos de trabajo.

Estos dos temas, innovación y servicio al cliente, están directamente relacionados. Son el reconocimiento y el liderazgo los que lo fortalecen.

MARS, UN EJEMPLO GLOBAL

Como ejemplo de ello tenemos a la empresa Mars, Inc., organización que se colocó en el lugar 3 de 25 en la Lista de Los Mejores Lugares para Trabajar® a nivel mundial con más de 100.000 colaboradores en Australia, Bélgica, Brasil, Centroamérica & Caribe, Dinamarca, Finlandia, Francia, China, Alemania, Grecia, Italia, Japón, Corea, Noruega, Portugal, España, Holanda, Reino Unido y Estados Unidos.

Mars es una empresa familiar y uno de sus pilares fundamentales es el conjunto de cinco principios (Calidad, Responsabilidad, Reciprocidad, Eficiencia y Libertad), que forman la base de todo lo que hace la compañía, y que definen desde la estrategia empresarial hasta las prácticas de reconocimiento y la gestión del desempeño.

Estos principios forman el tejido de la organización y se espera que todos los asociados sean portadores y defensores de la cultura.

Uno de los programas más famosos de Mars, que captura la esencia de sus Cinco Principios, es el programa de Premios Make the Difference (MTD). MTD celebra a los individuos y equipos que aportan innovación e iniciativas excepcionales al negocio, de manera que reflejen sus principios fundamentales.

Este programa refuerza en la organización que una persona o una idea, sin importar cuán pequeña sea o qué función o segmento atienda en la empresa, pueden tener un impacto importante en toda la compañía y en las comunidades a las que sirve.

Mars es un claro ejemplo de que, sin importar el tamaño de la empresa, el sector al que pertenezca, o los países donde tenga presencia, ser un buen lugar para trabajar es posible cuando confiamos en las personas, sentimos orgullo por lo que hacemos y disfrutamos con nuestros compañeros. Es lo que caracteriza o distingue los buenos lugares para trabajar y este entorno es el que estimula la innovación, la creatividad, el buen trato hacia el cliente, el hacer las cosas con pasión. Y todo esto se refleja en una mejor sociedad, en un mejor mundo para vivir.

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