La retención de personal históricamente ha sido un tema de suma importancia en las organizaciones alrededor del mundo. Sin embargo, hoy en día se ha convertido en un verdadero reto dado que el escenario global actual es más complejo y competitivo. En los últimos tiempos la transformación se ha acerlerado debido a la turbulencia económica (que impacta directamente en la empleabilidad y compensación), los cambios sociales y demográficos (por ejemplo, la integración de múltiples generaciones en un mismo lugar de trabajo), así como las crecientes transformaciones organizacionales (fusiones y adquisiciones).

Y es así que las organizaciones se han vuelto más conscientes de que son los colaboradores quienes tienen la clave para lograr la competitividad, ya que está en su talento y expertise la ventaja frente al mercado. Pero a su vez, las personas – sobre todo las nuevas generaciones – están asignando al trabajo un valor distinto al que se venía percibiendo, haciendo en algún punto más exigentes las condiciones para permanecer tanto tiempo en un mismo lugar de trabajo.

Por lo tanto, las prácticas de retención de personal se han vuelto cada vez más necesarias y estratégicas, aunado a los altos costos que implica la movilidad y la rotación de los colaboradores y a las repercusiones directas sobre todo tipo de recursos –económicos y humanos-. De hecho, hay estudios que estiman que casi 59 millones de empleados abandonaron sus puestos de trabajo en 2015 en los EE.UU., lo que se traduce en un alto costo para los empleadores; incluso las cifras señalan que los costos pueden llegar a representar entre 50% al 60% del salario anual de los colaboradores.

En miras de enfocar los esfuerzos a lo que los empleados están valorando, Great Place to Work® realizó un estudio a partir de los resultados de la Encuesta de Confianza Laboral (Trust Index©) de las Mejores Empresas Multinacionales para Trabajar en el Mundo. Para esto, se realizó un ejercicio de correlación a partir del cual se obtuvieron aquellos factores de la encuesta con mayor relación a la sentencia “Deseo trabajar aquí por un largo tiempo”.

Los principales hallazgos encontrados en el estudio revelan que estas empresas no sólo promueven experiencias de confianza, sino que también generan un sentido de pertenencia, estimulan la iniciativa y proactividad orientada al logro y transforman a los colaboradores en sus verdaderos “embajadores” frente al mercado.

¿QUÉ VALORAN LOS COLABORADORES DE LAS MEJORES MULTINACIONALES QUE ELIGEN PERMANECER EN SUS LUGARES DE TRABAJO?

Por un lado, el deseo de seguir trabajando en los lugares que son Excelentes se relaciona con una fuerte sensación de orgullo ante los logros individuales y del equipo, generando en las personas un sentido de propósito y trascendencia en ellos mismos y hacia la comunidad. A su vez, esto las inspira a estar siempre presentes buscando “dar más de sí mismas” en pos de la organización.

Asimismo, la hospitalidad es un aspecto importante para la retención de personal. El hecho de que los colaboradores se sientan “en casa” cuando acuden a sus trabajos, y que perciban un ambiente cálido, amigable y fraterno, facilita la integración entre pares y contribuye a la consolidación de la confianza entre todos.

Finalmente, los colaboradores valoran tanto recibir un trato justo e imparcial -por ejemplo, en el reconocimiento de su trabajo a través de la participación de las ganancias-, como percibir un interés genuino por su cuidado como personas – al sentir que las animan a equilibrar su trabajo con el resto de aspectos de sus vidas-.

¿QUÉ ROL CUMPLE LOS LÍDERES FRENTE A ESTE ESCENARIO?

Algunos de los aspectos mencionados se relacionan directamente con el liderazgo – credibilidad, respeto e imparcialidad – y por eso son los líderes, acompañados por la organización, quienes tienen que focalizar esos puntos para tener mayor impacto directo en las percepciones.

Por otro lado, en el caso de la camaradería – hospitalidad – a pesar de que dependa de los vínculos entre los compañeros, el papel del líder es importante en pos de crear un clima propicio para que las personas disfruten trabajar desde el día en el que entran a la organización.

Y, por último, para entender de qué forma los líderes pueden aportar directamente a que los colaboradores sientan cada vez más fuerte el orgullo por su trabajo, equipo y por la organización, se complementó el estudio analizando la correlación de las sentencias relacionados con el orgullo, con el resto de los temas incluidos en la encuesta.

Este estudio muestra cuan importante es inspirar a los colaboradores en el día a día, ya sea a través de su filosofía, cultura y misión, como por medio de la valoración de las contribuciones individuales y colectivas. Los líderes tienen que transmitirle a cada colaborador el impacto de su trabajo – desde el más estratégico hasta el más operativo- en la misión de la empresa y en el entorno organizacional.

Para esto, es necesario que hagan uso de sus habilidades gerenciales, sobretodo de la capacidad de comunicar para poder clarificar las expectativas a los miembros del equipo y a su vez estar abiertos y accesibles para escucharlos partiendo de un interés genuino en ellos.

Además, otro aspecto sumamente importante que tienen un impacto en la retención de los colaboradores es la confianza que los líderes pueden demostrar empoderándolos en la toma de decisiones y por medio de la asignación de responsabilidades que les permita desarrollarse y aportar haciendo la diferencia con sus trabajos.

LA EVOLUCIÓN DE LAS MEJORES

Históricamente los datos revelan avances en las Mejores 25 Empresas Multinacionales para Trabajar en el Mundo en la percepción de los colaboradores hacia su experiencia dentro de sus lugares de trabajo y en la motivación de las personas para colaborar en ellas – especialmente en los indicadores de retención -.

Esto se logra porque Las Mejores no sólo se enfocan en atraer a los mejores profesionales, sino que también se preocupan por incorporar a las personas que pueden formar parte de sus culturas y les dan un espacio para desarrollar su potencial e intereses, integrando sus valores para formarlos como profesionales y como grandes seres humanos. Son empresas que día a día mejoran millones de vidas a lo largo del mundo y se interesan en descubrir el talento de las personas y reconocer sus fortalezas, brindándoles múltiples oportunidades para que puedan ser capaces de trascender.

Considerando los cambios y volatilidad del entorno laboral, esto presenta una perspectiva prometedora y optimista porque demuestra que los excelentes lugares de trabajo tienen la capacidad de soportar los cambios y superar circunstancias inestables transmitiendo a los colaboradores estabilidad, generando reciprocidad y motivándolos a seguir cultivando más logros en equipo.

Su ejemplo comprueba que ser un excelente lugar de trabajo es una tarea alcanzable. Es un signo de fuerte compromiso por la gente y mejora continua de las organizaciones, buscando impacto en el desarrollo de la sociedad, independientemente del país, región, industria o tamaño de colaboradores. Este es un paso que apunta hacia la evolución de las compañías en aras de transformarse y reinventarse para llegar a ser organizaciones inteligentes, cada día y cada año más exitosas y más humanas.

Con todo esto se evidencia que, si las organizaciones quieren disminuir los niveles de rotación voluntaria y evitar un desequilibrio e impacto negativo en indicadores tales como clima laboral, productividad y compromiso, tienen que descentralizar el foco del negocio en lo netamente económico y empezar a poner la mirada en las personas de una forma genuina, entendiendo lo que quieren y reconociéndolos como el mayor valor de toda organización.

Jennifer Amozorrutia Amozorrutia es Gerente de Gestión del Conocimiento del Great Place to Work^™México.

Tres empresas compartieron las prácticas que los llevaron a estar entre las mejores del ranking de Mejores Lugares para Trabajar de Great Place To Work^™ Institute Centroamérica & Caribe durante el XII Foro de Talento Humano de la Asociación Salvadoreña de Industriales (ASI) con el conversatorio “Tendencias y Mejores Prácticas de Innovación”.

Excel Automotriz, Bayer y Teleperformance fueron las tres empresas que tuvieron participación en el XII Foro de Talento Humano de la Asociación Salvadoreña de Industriales con el conversatorio realizado por Great Place To Work^™ Institute Centroamérica & Caribe denominado “Tendencias y Mejores Prácticas de Innovación”, donde dieron a conocer sus casos de éxito gracias a la implementación del modelo de Transformación Cultural que promueve la firma de investigación.

El conversatorio fue dirigido por Lesslie Pérez de Davidovich, Gerente General regional de Great Place To Work^™ Institute Centroamérica & Caribe, y estuvo acompañada por Juan Francisco Conde Brandt, Director Regional de Recursos Humanos Centroamérica y El Caribe de Bayer; Roberto Francisco Figueroa, Gerente Regional de Recursos Humanos de Excel Automotriz y por parte de Teleperformance Gabriela Rodríguez, Senior Human Resources Manager y Guillermo Moreno, Site Operations Manager / Client Services.

Durante el conversatorio los ponentes destacaron la importancia de la metodología de Great Place To Work^™ Institute y de buenas prácticas que han llevado a sus empresas a estar en repetidas ocasiones en el ranking de Mejores Lugares para Trabajar^™ a nivel regional.

“Son de las empresas que mejores prácticas han implementado, y han sido reconocidas, no solamente por un año, sino que ya tienen años de estar en listas con las mejores prácticas y a nivel multinacional. Tenemos diferentes categorías, está la categoría por cantidad de colaboradores, multinacionales y de origen centroamericano, pero ellos se caracterizan por tener organizaciones multinacionales que han calificado en más de dos países en Centroamérica y el Caribe”, explicó la ejecutiva.

Roberto Figueroa, de Excel Automotriz, explicó que la empresa empezó a aplicar el modelo de Great Place To Work^™ Institute Centroamérica & Caribe desde hace aproximadamente diez años, y aunque al principio obtenían puntajes bajos en el ranking, gradualmente fueron ajustando la cultura en temas de liderazgo, de trabajo en equipo, innovación, formación y desarrollo del personal.

“Nosotros descubrimos que nuestros mejores vendedores, nuestros mejores gerentes en general, son los que tienen mejor ambiente de trabajo, mejor cultura. Great Place To Work^™ Institute Centroamérica & Caribe tiene una serie de prácticas que nosotros les llamamos prácticas culturales y nosotros mediante estudios correlaciónales descubrimos que los que las practican producen mejores resultados en el negocio, mejores ventas, gente más motivada, gente que quiere innovar, que es más espontánea, más proactiva, entonces quizás esa es la esencia de todo, porque después lo demás es historia. Eso nos ha hecho ser líderes en la región, ya vendemos más de 30 mil vehículos, distribuimos más de 15 marcas y obviamente tenemos una serie de servicios que la gente aprecia mucho en todos los mercados en los que estamos”, explicó Figueroa.

Como Excel Automotriz iniciaron implementando los valores de la empresa bajo el concepto “Somos Poma”, esto generó que los colaboradores se identificaran más con la organización y adquirieran el compromiso de practicar dichos valores. Figueroa señaló que las claves para el cambio se basaron en tres pilares: participación, compromiso y sostenibilidad.

Por su parte, Juan Francisco Conde Brandt, de Bayer, explicó que lo más importante para la empresa fue alinear el sistema cultural y de valores a partir de mediciones de clima organizacional apoyados por Great Place To Work^™ Institute Centroamérica & Caribe y gracias a esto han conseguido un nivel de compromiso por parte de los colaboradores de un 98 %.

“Es un tema demasiado relevante para todas las prácticas, para todo el sistema de recursos humanos entender que la gente valora, aprecia trabajar para Bayer, eso tiene mucho que ver con la trayectoria, con toda la historia, se identifican, ese es un indicador para nosotros fundamental, porque cualquier sistema de recursos humanos lo que está buscando es mejorar, aumentar el nivel de compromiso del colaborador con la organización”, afirmó el director.

Según Conde Brandt, es importante llevar la innovación más allá y reflejarla desde el primer momento que el colaborador llega a la empresa a solicitar un empleo y esa es una de las prácticas que han implementado y que ha contribuido a mejorar el compromiso hacia la empresa.

“Nada hacemos nosotros con decir que somos una empresa de innovación y si tú vas a solicitar en Bayer te entregamos una planilla en papel y te hacemos llenar 50 mil documentos, no, si somos una empresa de innovación nuestro proceso de selección tiene que brindar esas características diferenciadas”, dijo Conde Brandt.

Actualmente Bayer cuenta con más de 100 mil colaboradores a nivel mundial y con mil 620 en la región de Centroamérica y el Caribe. Según el ejecutivo de la empresa alemana las herramientas proporcionadas por Great Place To Work^™InstituteCentroamérica & Caribe han sido utilizadas para hacer un análisis interno que ayude a mejorar la satisfacción y el rendimiento de dichos colaboradores.

“A veces podemos tener la tentación de usar Great Place To Work^™ InstituteCentroamérica & Caribe para estar compitiendo con el mercado, y es muy interesante y muy emocionante saber en qué ranking y como nos posicionamos con el mercado, pero mucho más importante es una herramienta de análisis hacia adentro, entender en todas las dimensiones las categorías que medimos cómo nos encontramos nosotros con respecto a esas categorías y poder establecer entonces planes de acción en consecuencia”, reiteró.

Bayer ha implementado un sistema de “Open Office” que va más allá de la mera infraestructura y que implica comunicación y transparencia con los colaboradores, todo basado en la cultura organizacional que rige a la empresa y que promueve valores como liderazgo, flexibilidad, integridad y eficiencia.

Este sistema de “Open Office” también es aplicado en Teleperformance, empresa que cuenta con presencia en 62 países y con más de 180 mil colaboradores, ellos les llaman “puertas abiertas”, según lo comentó Gabriela Rodríguez.

“Eso lo que significa es que cualquier persona puede llegar a tu oficina y darte retroalimentación, hablarte de una idea, proponer algo y se hacen muchos concursos a lo largo del año en nuevas prácticas a incluir, actividades nuevas a realizar, se hace mucha votación por redes sociales”, explicó la experta.

Según Rodríguez, lo más difícil en la industria en la que se mueve Teleperformance es la retención de talentos, pero gracias a las buenas prácticas han logrado evitar la rotación del personal ya que se sienten más comprometidos con la empresa, lo que les ha permitido contar con gente conocedora de su servicio y capacitada.

Guillermo Moreno, también de Teleperformance, secundó lo afirmado por Rodríguez, y explicó que es importante que las empresas comprendan que las buenas prácticas no son solo una labor del área de recursos humanos sino de todos los que tienen una posición de liderazgo, quienes deben involucrarse en la formación y organización de los colaboradores.

Moreno explicó que en Teleperformance se realizan encuestas, focus group y reuniones de los agentes con cada líder de grupo a fin de escuchar a los colaboradores, conocer sus inquietudes y garantizar un excelente ambiente laboral.

“Antes se creía que el tema humano era exclusivo de recursos humanos como departamento, y nosotros rompimos ese paradigma como muchas otras empresas exitosas lo han hecho y ahora el centraje de la responsabilidad sobre la gente es de los líderes, de los que dirigen, obviamente recursos humanos da herramientas, apoya y hace muchas acciones para dar dirección al tema humano pero son los que dirigen los que ahora como líderes hacen coaching, hacen tutorías, capacitan, se organizan con la gente, los reúnen, los escuchan”, concluyó.

Uno de los paradigmas que se deben romper según los especialistas es dejar de ver al departamento de Recursos Humanos como el que lleva la planilla y se encarga de los conflictos laborales, el reto es que Recursos Humanos se convierta en un aliado estratégico dentro de las organizaciones para poder impactar en los resultados de negocios, definir cuáles son los indicadores de negocio que se desea mejorar e involucrar al departamento en esas decisiones estratégicas.

La dimensión de orgullo es más fuerte en Latinoamérica con respecto a otras regiones evaluadas por Great Place to Work® Institute.

Por eyn.net

Al comparar la lista latinoamericana con las de otras regiones en el mismo período, Great Place to Work® Institute identificó que el Orgullo es la dimensión que mayor percepción tiene entre los colaboradores. Esto implica un sentimiento de orgullo:

• por el propio trabajo, indagando sobre cómo perciben los empleados que su trabajo contribuye a los objetivos de la organización,
• por el equipo,evaluando cuán orgullosos están los colaboradores por el esfuerzo en conjunto y los logros alcanzados, y
• por la empresa,relevando la opinión que los empleados tienen sobre la empresa y sobre su reputación en la comunidad.

La región latinoamericana junto con la europea ostentan puntajes muy similares y todos sus indicadores superan los de la lista asiática, global y la lista Fortune de Estados Unidos, siendo la lista global la que denota más distancia en sus puntajes en comparación con América Latina.

MULTINACIONALES VS NACIONALES: Diferente complejidades

Al revisar cada una de las tres categorías que componen la lista de Los Mejores Lugares para Trabajar® en América Latina, se observa la diferencia de percepción entre la lista de multinacionales y nacionales grandes y pequeñas. Este fenómeno podría explicarse en gran parte por la complejidad adicional de replicar las políticas y prácticas, y de impregnar la cultura organizacional deseada en diversidad de países con diferentes costumbres e idiosincrasias.

 

Influye mucho el desarrollo organizacional de gran parte de este tipo de organizaciones (multinacionales) que suele poner estándares altos de qué es un gran lugar para trabajar un poco más arriba que organizaciones que recién comienzan a recorrer el camino de mejora. Por ser empresas nacionales, mantienen la cercanía con sus empleados, y se involucra muchas veces el propio fundador o dueño como principal líder y garante de crear y sostener un buen clima laboral.

 

TENDENCIAS DE LOS ÚLTIMOS AÑOS

El análisis muestra que para cada una de las categorías de la lista todas las dimensiones del modelo Great Place to Work® se han incrementado o se han mantenido niveladas año tras año. El Orgullo y la Camaradería son las dimensiones con mayor percepción en todas las categorías.

 

SOBRE LA LISTA
Para crear la lista de Los Mejores Lugares para Trabajar® en América Latina 2018, encuestamos a más de 1 millón de empleados de 1.383 organizaciones en 22 países de la región. Las 100 empresas que integran la lista emplean a más de 2.6 millones de personas. Los gráficos a continuación detallan la distribución por país e industria en la lista de este año.