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Seguros y Exitosos: Los Mejores Lugares para Trabajar® en América Latina en 2020.

Seguros y Exitosos: Los Mejores Lugares para Trabajar® en América Latina en 2020.

Incluso antes de COVID-19, la sensación de seguridad en el trabajo era de vital importancia en América Latina. Los Mejores Lugares para Trabajar® en la región se han destacado por brindar un clima de cuidado, servicio comunitario y seguridad psicológica incluso antes de la pandemia, y son los mejores lugares de trabajo quienes están liderando el camino en los tiempos difíciles de hoy.

Great Place to Work® acaba de anunciar su 17ª lista anual de Los Mejores Lugares para Trabajar® en América Latina. Esta clasificación se basa en datos de encuestas de empleados y otra información recopilada antes del brote de coronavirus. La pandemia ha puesto una prima en el bienestar físico y emocional de los empleados. Pero incluso antes de la crisis de salud global, nuestra investigación encontró que la sensación de seguridad era clave en la región. Es la principal característica distintiva de los mejores lugares de trabajo en toda América Latina.

Nuestra investigación, que involucra aproximadamente 1.2 millones de respuestas de encuestas de empleados en la región, también encuentra que la seguridad es de vital importancia para los negocios. Además, nuestro estudio señala tres pasos claves que los líderes pueden tomar para mejorar la experiencia de seguridad de los empleados en el trabajo, durante la pandemia y más allá.

Tiempos turbulentos, incluso ante de COVID-19

En los últimos años, las organizaciones que operan en la región de América Latina han resistido tiempos tumultuosos. Los líderes han navegado durante la agitación política, los disturbios sociales y la volatilidad económica. No es sorprendente que la seguridad que los empleados experimentan en el trabajo sean una característica clave de Los Mejores Lugares para Trabajar®.

¿A qué nos referimos cuando hablamos de seguridad? Es un término general que abarca una gestión accesible y transparente por parte de los líderes, un entorno psicológicamente saludable y una cultura en la que las personas se preocupan los unos de los otros. Nuestra definición de seguridad se extiende más allá de los muros de la organización, incluyendo también el orgullo de los empleados acerca de las formas en que su empleador contribuye al bienestar de la comunidad.

Solo el 58 % de los empleados de organizaciones que no ganaron un lugar en nuestro mejor ranking de América Latina experimentan una sensación de seguridad en el trabajo.

Esta cifra es dramáticamente más alta en Las Mejores de América Latina. En el segmento de Las Mejores Multinacionales, el 85 % de los empleados perciben un clima de seguridad y cuidado. El 89 % de los empleados del segmento de Las Mejores Grandes Organizaciones experimentan una sensación de seguridad, y un sorprendente 93 % de los empleados del segmento de las Pequeñas y Medianas se sienten seguros.

Organizaciones que cuidan

Para entender por qué estas organizaciones logran estos resultados, consideremos algunos de los pasos tomados por los líderes de Natura, la compañía de productos de cuidado personal, para promover el bienestar de los empleados. Además del seguro de salud, dental y de vida, la compañía acerca a los médicos al lugar de trabajo para proporcionar a los empleados controles y acceso a otros servicios, como asesoramiento de nutricionistas. La compañía también busca apoyar la salud emocional de los empleados. Por ejemplo, Natura proporciona acceso a asesoramiento profesional para los empleados que están pasando por divorcios.

Por su parte, DHL Express (gigante de logística global) se destaca por sus esfuerzos para cuidar a la comunidad en general. El Día Mundial del Voluntario es una de las iniciativas de la compañía donde brinda a los empleados la oportunidad de retribuir a sus comunidades. El año pasado los empleados en Perú se involucraron plantando 1,650 árboles.

DHL Express también tiene varios programas para ayudar a grupos de personas desatendidas. A través de su seminario “Construyendo mi futuro”, la compañía se asoció con SOS Children’s Village para capacitar y guiar a los niños que necesitan enseñarles habilidades para el mercado laboral.

“Estamos muy motivados de poder participar en programas de responsabilidad social, tanto internos como externos”, nos dijo un empleado de DHL. “Somos una gran familia”.

Entregando Seguridad

Durante la pandemia de COVID-19, ese sentimiento de familia ha continuado en DHL Express. Los líderes de DHL se han esforzado por proteger la salud física de los empleados y su bienestar mental. Algunas de sus acciones incluyen:

* Comunicación de protocolos de seguridad.

* Envío de mensajes motivadores a los empleados a través de sus dispositivos de escaneo de paquetes.

* Clases virtuales de yoga y sesiones de meditación.

Recientemente DHL implementó una encuesta de empleados de Great Place to Work® que captó cómo su gente está haciendo frente a la crisis del coronavirus. Los empleados de DHL describieron su lugar de trabajo con palabras como “cuidado”, “camaradería”, “familia” y “bienestar”. Y con empleados emocionalmente sanos, el desempeño de la compañía es estelar. Su tasa actual de entrega a tiempo es superior al 99 %.

En términos generales, nuestros datos encuentran un vínculo directo entre un clima seguro y el éxito del negocio. Dichas culturas fomentan la colaboración, que es fundamental para la innovación y la eficiencia. Los empleados en América Latina que experimentan seguridad en el trabajo tienen 2.7 veces más probabilidades de decir que pueden contar con que otros cooperen.

De acuerdo a nuestros hallazgos, el éxito del negocio puede ser más difícil de preservar con el tiempo. Descubrimos que las generaciones más jóvenes experimentan menos seguridad que los empleados de la Generación X y Baby Boomer. Incluso en Los Mejores Lugares para Trabajar® en la región, sólo 6 de cada 10 empleados de la Generación Z (los nacidos en 1998 y posteriores) informan una sensación de seguridad en el trabajo.

Tres Comportamientos Clave de los Líderes.

¿Qué pueden hacer los líderes para cultivar la seguridad? Nuestra investigación encontró tres comportamientos clave de liderazgo que generan una sensación de seguridad:

  • Combinar tus palabras con tus acciones
  • Escuchar y responder de manera genuina a las sugerencias de los empleados.
  • Mostrar un sincero interés en los empleados como personas, no solo como empleados.

Especialmente en estos tiempos durante la pandemia y la recesión económica, estos comportamientos son críticos. Invitar a todos los empleados a desempeñar un papel en la innovación, por ejemplo, puede ayudar a reducir costos y generar nuevos ingresos. Y prestar atención al bienestar mental de los empleados es vital en medio de la salud y los temores financieros.

Por lo tanto, sería prudente que los líderes en América Latina intensifiquen sus esfuerzos para cuidar, involucrar a las personas y crear una sensación de seguridad. Estas acciones los ayudarán a sobrevivir y prosperar, no solo durante COVID-19, sino mucho más allá.

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3 “No hacer” para hacer lo correcto por su gente y su negocio hoy.

3 “No hacer” para hacer lo correcto por su gente y su negocio hoy.

Muchos líderes de hoy sienten la presión de hablar con confianza, articular una visión clara e inspirar a su gente.

Nada de eso está mal. Pero quizás lo más importante que puede hacer a medida que se desarrolla la crisis del coronavirus tiene que ver con tus oídos en lugar de con tu boca.

En nuestro primer seminario web semanal “Together”, la vicepresidenta ejecutiva de Great Place to Work®, Holly Petroff, explicó que escuchar a los empleados es crucial hoy en día. Eso significa abstenerse de saltar a la conversación demasiado pronto para que puedan surgir los comentarios verdaderamente auténticos de los empleados.

“Muerde tu lengua si quieres decir algo. Porque tú, probablemente, como líder normalmente habla en el minuto cinco en una reunión. Pero es el minuto 35, 45, 55 cuando la gente comenzará a decirte realmente lo que piensan. Y eso es lo que necesitan expresar, y lo que necesita escuchar como líder “, dijo Holly.

Los líderes de Great Place to Work compartieron tres “no hacer” clave durante la edición del viernes 3 de abril de “Together”. “Los tres no” se basan en nuestra investigación que encuestó a unos 3,4 millones de empleados en todo el mundo.

 

Tres trampas para evitar en este momento

  1. No lo hagas solo.

Los ejecutivos de negocios pueden verse tentados a volverse hacia adentro o solo a unos pocos colegas en medio de períodos de alto estrés. Eso no es sabio, según nuestra última investigación sobre diversidad e inclusión en el lugar de trabajo.

Es más importante que nunca crear una cultura de inclusión donde todos los empleados, incluidos los de grupos históricamente marginados, se sientan conectados, respetados e involucrados.

Great Place to Work® descubrió que las organizaciones con una cultura consistentemente inclusiva prosperaron antes, durante y después de la Gran Recesión, superando dramáticamente a sus pares.

  1. No permitas que Excel conduzca.

Los líderes deben prestar atención a sus números durante la fuerte recesión económica que ha golpeado. Pero Michael Bush, CEO de Great Place to Work®, aconsejó a los ejecutivos que se centren más en el lado humano del negocio ahora, en cosas como controlar el bienestar de los empleados, la salud de sus familias y cómo les va a sus comunidades.

  1. No olvides el mañana.

Cada día, durante esta pandemia-recesión, surgen preguntas urgentes para los líderes. Pero incluso cuando apaga incendios y aborda problemas inmediatos, es vital proporcionar una visión positiva para el futuro.

Los empleados necesitan escuchar un equilibrio entre realismo y esperanza. Negar los tiempos difíciles que se avecinan no aterrizará bien con personas muy conscientes del alcance y la escala de la crisis COVID-19.

Pero los líderes también deben pintar una imagen de cómo emerger de estos tiempos oscuros y se dirigen hacia un futuro soleado.

En este sentido, Michael compartió la “curva en V”. Este es un gráfico que muestra cómo una recesión relacionada con una pandemia puede convertirse rápidamente en un repunte económico, a diferencia de las “curvas U” de las recesiones típicas, donde el crecimiento del negocio se detiene durante un período prolongado en la parte inferior del ciclo.

Los líderes que se adhieren a sus valores y crean confianza con toda su gente pueden salir de la crisis que crece rápidamente. Si las organizaciones están dirigidas por ejecutivos que dejan que los valores se deslicen y se centran solo en ganancias a corto plazo en lugar de la misión más alta de la organización, la recuperación será más lenta. “Mejorarán”, dijo Michael. “Pero no al mismo ritmo que los que tienen un liderazgo con un propósito”.

Está bien admitir que o tienes todas las respuestas

Una pregunta de los participantes se centró en cómo proyectar confianza en estos días y al mismo tiempo demostrar autenticidad. Tony Bond, Director de Diversidad e Innovación de Great Place to Work®, recomendó que los líderes se inclinen por la autenticidad.

La gente no espera que los ejecutivos tengan todas las respuestas. Los líderes deberían admitir ese hecho y trabajar junto con los empleados para descubrir qué está sucediendo y cómo responder, sugirió Tony.

“Queremos estar en un lugar de sentido”, dijo Tony. “No solo dar sentido”.

En otras palabras, es un momento para que los líderes escuchen, usando sus oídos tanto o más que sus bocas.

 

Mira la grabación completa del seminario web aquí. Únase a nosotros todos los viernes a las 9:30 a.m. PDT / 12: 30 p.m. EDT para aprender de nuestros datos y nuestra comunidad de empresas certificadas. En Together, también puede compartir lo que está experimentando y obtener consejos de otros que superan preocupaciones similares. Esperamos verte ahí.

Ed Frauenheim

Ed Frauenheim es Director Senior de Contenido en Great Place to Work®. Proporciona ideas y comparte historias sobre cómo los mejores lugares de trabajo son mejores para los negocios, mejores para las personas y mejores para el mundo. Ha hablado en numerosos eventos, ha publicado artículos en Fortune, Wired and Inc. y ha coescrito tres libros, incluido A Great Place to Work For All.

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La importancia de la seguridad psicológica en formatos virtuales de trabajo.

La importancia de la seguridad psicológica en formatos virtuales de trabajo.

“Los humanos encuentran consuelo y seguridad en la previsibilidad de las rutinas de la vida diaria“, John Forsyth, profesor de psicología en la Universidad de Albany en Nueva York.

La seguridad psicológica tiene que ver con la percepción que tienen los empleados de contar con un marco de contención y cuidado. Esto brinda el contexto para tomar riesgos sin temor a represalias.

Esta percepción de seguridad psicológica es uno de los disparadores de la performance. Por eso es crucial que siempre emerja.

Las empresas innovadoras manejan altos índices de seguridad psicológica en sus equipos dado que sus empleados se animan a experimentar, y el error, es visto como una oportunidad de aprendizaje más que como un fracaso.

Desde Great Place To Work® medimos esta percepción acerca de si el lugar de trabajo es psicológica y emocionalmente seguro. La valoración de los empleados que se desempeñan en Los Mejores Lugares para Trabajar® de la Argentina le asignan a nivel consolidado un valor de 78 puntos, en tanto las personas que trabajan en empresas que no pertenecen a este grupo, le asignan un valor de 54 puntos. Sí, son 24 puntos de diferencia. Y eso es mucho.

¿Por qué estos comportamientos tan dispares?

¿Cómo hacen los líderes en Los Mejores Lugares para Trabajar® para que sus equipos perciban seguridad psicológica? Desarrollan dos conductas claves: respaldan a la gente y la cuidan. Y esto está íntimamente ligado al desarrollo de vínculos de confianza.

Pero, ¿cómo mantener la percepción de seguridad psicológica y emocional de los empleados en tiempos de confinamiento, cuando las rutinas normales que nos brindan previsibilidad se ven totalmente afectadas? En este sentido es necesario poner énfasis en algunos aspectos del respaldo y el cuidado a los empleados. Repasemos esos elementos:

  1. Ser plenamente consciente del impacto que tiene ese líder cuando se hace presente: para bien o para mal. De ahí la importancia de, antes que nada, saber en dónde está el líder parado: ¿del lado de la propia ansiedad? ¿O del lado del coraje, la escucha, la idea de comunidad?
  2. Fomentar la conexión a través de un propósito común: estamos todos juntos en esto. Y vamos a salir de esto juntos. De otra forma, no sería posible.
  3. Actuar de manera inclusiva: la conexión con todos y cada uno es vital. Que no quede nadie afuera es una enorme responsabilidad del líder. Continuar estimulando las relaciones interpersonales y saber que cada empleado puede contar con los demás es importante para no alterar del todo las rutinas de comunicación aún a través de plataformas virtuales.
  4. Comunicación permanente: dar las razones de por qué se está haciendo lo que sea que se esté haciendo es otra clave de la seguridad emocional. La desinformación lleva a la ignorancia y ésta, al miedo.

Nuestros estudios muestran que los empleados con menores índices de percepción de seguridad psicológica son los que arrojan percepciones muy bajas respecto de la confianza en el criterio de los equipos directivos, es decir, no confían plenamente en el juicio de sus jefes, y a su vez, son quienes menos feedback reciben de sus líderes. Para el desarrollo de las personas, para que esas personas tengan un alto rendimiento, el feedback es clave, y si no confían en sus líderes, tampoco en la retroalimentación que ellos les brinden.

Estar en estrecho contacto con otros ayuda a recuperar la sensación de aislamiento emocional. Los líderes son los grandes conectores.

Los líderes en Los Mejores Lugares para Trabajar® tienen como meta clave en los tiempos que corren el desafío de conectar a las personas entre sí, entendiendo que eso colabora con la sensación de seguridad emocional a la vez que acorta la distancia ente los miembros de los equipos.

 

EMILIA MONTERO

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Día Mundial de la Salud: El cuidado de los empleados es prioritario.

Día Mundial de la Salud: El cuidado de los empleados es prioritario.

Estamos atravesando una situación donde el resguardo de la salud es el foco de interés no solo de las organizaciones sino de todos a nivel mundial. Nos tenemos que quedar en casa y cuidarnos entre todos. Y si bien la salud física es el centro de atención, la salud mental comienza a tomar fuerza como consecuencia del aislamiento al que debemos someternos. Según la OMS, la SALUD es el estado de completo bienestar físico, mental y social.

La realidad indica que para muchos trabajadores hoy en día, prevalecen los ambientes de trabajo poco saludables. Esto no es positivo para las personas ni es bueno para los negocios.

Sin embargo, esto no es lo que sucede en Los Mejores Lugares para Trabajar®. Ellos colocan la experiencia de los colaboradores en el centro. Tienen como misión cuidarlos por sobre todas las cosas. Los Mejores Lugares para Trabajar® generan un ambiente emocional y psicológicamente saludable para todos sus colaboradores muy por encima del mercado. Además, la percepción de la organización de una persona que se siente cuidada en su lugar de trabajo es 20 puntos superior frente a aquel que no siente que la organización para la que trabaja lo cuide tanto.

Dentro de este nuevo contexto la gente vive con la incertidumbre de no saber qué va a pasar con el virus, cuanta gente más se contagiará, pero también la incertidumbre de qué pasará con su trabajo como consecuencia del impacto económico que la pandemia genera. Es por eso por lo que la importancia de la seguridad psicológica ha comenzado a tomar fuerza dentro de los líderes de las organizaciones. ¿Cómo hacen las organizaciones para garantizar el bienestar de cada colaborador en sus casas? Los líderes de Los Mejores Lugares para Trabajar® tratan el bienestar de los empleados como una prioridad, para evitar que su gente experimente cualquier tipo de ansiedad ante la incertidumbre y brindarles tranquilidad y espacio para desarrollar su trabajo más allá de cualquier contexto. Los empleados que no encuentran un equilibrio necesario entre cuidarse a sí mismos y a sus familias y el trabajo, no lograrán enforcarse y su productividad bajará notablemente.

Si los líderes fomentan un clima donde los empleados pueden atender las necesidades personales y familiares, no solo se sentirán más tranquilos y seguros, sino que su capacidad de innovación y posibilidad de desarrollo aumentarán. Y, como dijimos antes, se sentirán más saludables y aumentará su percepción sobre la organización donde trabaja.

De hecho, encontramos una conexión entre el cuidado y el desarrollo. Nuestros estudios muestran que cuando los empleados sienten que los líderes se preocupan por ellos como personas y generan un lugar psicológica y emocionalmente seguro para trabajar, perciben en mayor medida posibilidades de crecer y desarrollarse.

En este nuevo contexto donde está en juego la salud de todos, las organizaciones tienen la posibilidad, y el gran desafío, de brindar un poco de tranquilidad ante tanto desconcierto. Quedó demostrado que cuidar a su gente y brindarles un ambiente saludable para trabajar los hace sentir mejor, aumenta su productividad y, como resultado, es mucho mejor para el negocio.

Como dice la OMS en su constitución, el goce del mayor grado de salud que se puede lograr es un derecho fundamental sin distinción de raza, religión, ideología política o condición socio-económica. Es decir, FOR ALL (para todos).

 

Por Joaquín Noguer, Investigación y Desarrollo de Great Place To Work® Argentina.

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COVID-19: Aprendiendo a Amar el Teletrabajo.

COVID-19: Aprendiendo a Amar el Teletrabajo

Hay mucho que pensar sobre el COVID-19 y cómo está afectando a las personas y a las organizaciones.

Sin embargo, la pandemia también podría conducir a algo que a nosotros nos encanta: el teletrabajo como nunca antes.

Muchas empresas están respondiendo al brote mundial de Coronavirus pidiéndole a la mayor cantidad de empleados posible que trabajen desde casa. No es sorprendente que muchos de los mejores ejemplos de organizaciones que están liderando en el “distanciamiento social” en este momento sean las organizaciones Certificadas™ de Great Place to Work® incluyendo al proveedor de tecnología Citrix, la compañía de servicios financieros Capital One y el sitio de Trabajo Indeed.

Estas compañías están demostrando que se toman en serio no solo cuidar a sus propios empleados, sino también proteger a la comunidad en general, dado el imperativo de salud pública de “aplanar la curva” en cuanto a la propagación del virus.

No es tan fácil como decir “solo quédate en casa y trabaja”.

Los esfuerzos de buena fe para salvaguardar a las personas haciendo que los empleados trabajen de forma remota plantean desafíos:

  • Las organizaciones que no han habilitado o promovido el teletrabajo en el pasado se encuentran repentinamente en situaciones desconocidas sin normas existentes en las que apoyarse.
  • Los equipos pueden no saber cómo colaborar bien cuando los colegas ya no están al otro lado de la mesa.
  • Los líderes pueden no saber cómo controlar a su gente de manera efectiva cuando esos empleados están dispersos en toda una región.
  • Los departamentos de tecnología pueden no haber equipado a los empleados con sistemas trabajo remoto y seguro y de colaboración.
  • Los ejecutivos y todos los demás pueden estar extrañando la camaradería y la comunidad de una oficina ocupada —justo cuando las personas están más hambrientas que nunca por mantenerse conectados y con tranquilidad.

Cualquiera de estos puede dificultar el teletrabajo productivo.

Afortunadamente, hay algunas mejores prácticas para el teletrabajo de las que puede aprender durante estos días sin precedentes:

  • Active herramientas de colaboración inteligente —especialmente la videoconferencia.

Si bien los empleados pueden estar aislados en sus hogares, eso no significa que la colaboración y la comunicación tengan que detenerse.

Hoy en día, existen muchas tecnologías basadas en nubes que hacen que el trabajo remoto sea tan eficiente y efectivo como trabajar en una oficina tradicional.

Las herramientas de teleconferencia en particular son poderosas para restaurar la conexión social y ofrecen una comunicación mucho más rica que los correos electrónicos, las intranets o las llamadas telefónicas. Ver una cara o caras familiares en la pantalla, poder leer gestos y lenguaje corporal, y la capacidad de compartir documentos “en vivo” es muy útil.

Según Harvard Business Review, los equipos que usan videoconferencia experimentan niveles más altos de colaboración en las decisiones tomadas por videoconferencia en comparación con las decisiones tomadas a través de una llamada telefónica o correo electrónico.

Algunas de las herramientas disponibles hoy en día son GoToMeeting, Zoom y Cisco WebEx.

  • Comunícate con frecuencia — y no solo sobre trabajo.

Los arreglos de trabajo a distancia pueden provocar que las personas se sientan solas, aisladas y a la deriva.

La solución es comunicarse mucho. Esto significa una guía clara de los líderes, así como oportunidades para que los empleados hagan preguntas y ofrezcan ideas.

Sin embargo, los intercambios no deberían ser solo sobre el trabajo. Especialmente si las empresas van a tener personas trabajando remotamente durante semanas o meses, debería haber una “cultura remota intencional”. Ese es un término utilizado por Kai Andrews, consultor de la firma de asesoría Point B.

“No abandone los principios que hacen que la cultura de su empresa sea única. Mantenga reuniones virtuales regulares no relacionadas con el trabajo con sus empleados para hablar sobre temas más casuales ”, escribió Kai en un artículo reciente.

“Identifique a los líderes de temas que enfrían el agua’ que puedan formar grupos de discusión virtuales en torno a temas como deportes, películas, cocina y mucho más. Los empleados pueden escoger sus grupos y se formarán nuevas conexiones mientras se mantienen las conexiones antiguas”, sugiere Kai.

  • Planifique y establezca políticas claras, incluso si ya ha enviado personas a casa.

Otras sugerencias sensatas de la firma Point B con respecto a los empleados remotos incluyen:

  • Establecer expectativas en torno a las horas de trabajo.
  • Proporcionar orientación para la etiqueta al hacer teleconferencias (por ejemplo, comer en la cámara es generalmente un no-no)
  • Amplíe los recursos de soporte para que los empleados no se sientan frustrados por los inicios de sesión fallidos y otros problemas

Entre las compañías que se han movido rápidamente a lo largo de estas líneas se encuentra Citrix, una firma con certificación Great Place to Work® que ofrece software para permitir el trabajo remoto y seguro.

“En áreas de alto riesgo como China, República de Corea y Japón, Citrix ha aprovechado nuestras propias soluciones de virtualización y espacio de trabajo para movilizar rápidamente a toda nuestra población de empleados —que incluye ingeniería, atención al cliente, ventas, finanzas, marketing y recursos humanos —e hicieron la transición a todos para trabajar desde casa en 24 horas”, escribió el CEO de Citrix, David Henshall, en un blog reciente.

“Nos complace informar que, a través de esta respuesta de trabajo remoto, nuestros empleados en estas áreas se han mantenido seguros y conectados, y sus niveles de productividad y servicio al cliente no han cambiado”, dijo David.

  • Teletrabajo y confianza.

COVID-19 brinda a las organizaciones la oportunidad de afianzar la confianza, confiando en las personas cuando se trata de teletrabajo.

Aproximadamente el 50% de los empleados de EE. UU. Trabajan de forma remota al menos una vez a la semana, según una investigación de la firma de tecnología de colaboración Owl Labs. Pero alrededor del 80% de los empleados estadounidenses creen que el trabajo remoto los haría sentir más felices, menos estresados ​​y más confiables.

El estudio también muestra que los empleados son recíprocos cuando se les dan opciones de teletrabajo: los trabajadores remotos están más inclinados a recomendar a su empleador a un amigo y tienen menos probabilidades de abandonar su empresa que los colegas que están vinculados a una oficina.

Puedo hablar personalmente sobre el poder de las opciones de trabajo remoto para mejorar la experiencia de los empleados. Durante aproximadamente un año, he trabajado desde mi casa de San Francisco casi el 100 por ciento del tiempo.

Nuestra oficina de Great Place to Work® se encuentra en Oakland, no muy lejos, pero no es un viaje barato en el sistema local de trenes de transporte masivo. Mi supervisor inmediato está situado en Nueva York, y mi equipo más amplio está disperso por todo el país y el mundo.

Es realmente útil para mí tener esta opción de teletrabajo, que generalmente incluye una o más llamadas de videoconferencia al día, así como mucha comunicación escrita por correo electrónico y nuestra intranet.

Quizás lo más poderoso de este acuerdo es la forma en que siento que los líderes de Great Place to Work® creen en mí para hacer un buen trabajo. Esa confianza equivale a una profecía autorealizadora: trabajo duro, y mis compañeros de trabajo remoto trabajan duro, en parte porque el liderazgo confía en que trabajemos en nuestros propios términos, en nuestros propios espacios.

COVID-19 es claramente horrible, y es probable que los próximos meses sean oscuros en muchos aspectos. Los arreglos de trabajo remoto forzado están resultando desafiantes para muchas personas: piense en todos los empleados que hacen malabarismos para trabajar desde casa con el cuidado de niños ahora que las escuelas están cerradas. Pero puede haber una ventaja en esta pandemia relacionada con el teletrabajo.

Muchos empleados y organizaciones pondrán a prueba el teletrabajo. Y cuando sea seguro volver a trabajar juntos, habremos aprendido a trabajar de forma remota de una manera que sea mejor para los negocios, mejor para las personas y mejor para nuestras comunidades.

Podríamos aprender a amar el teletrabajo.

  • Descubra cómo es la experiencia del empleado en su empresa.

Ya sea que su equipo esté compuesto por ningún teletrabajador, 100% teletrabajadores o en algún punto intermedio, el primer paso para crear el mejor lugar de trabajo posible para ellos es aprender cómo se sienten sobre el entorno laboral actual.

Todos Los Mejores Lugares para Trabajar® utilizan encuestas de empleados para evaluar y mejorar la culturas de su empresa. Para saber cómo es realmente la experiencia de los empleados en su organización, obtenga más información sobre cómo realizar encuestas de empleados.

Ed Frauenheim

Ed Frauenheim es Director Senior de Contenido en Great Place to Work®. Proporciona ideas y comparte historias sobre cómo Los Mejores Lugares para Trabajar® son mejores para los negocios, mejores para las personas y mejores para el mundo. Ha hablado en numerosos eventos, ha publicado artículos en Fortune, Wired and Inc. y ha coescrito tres libros, incluido A Great Place to Work For All.

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Teletrabajo y los desafíos cuando no todos están listos.

Teletrabajo y los desafíos cuando no todos están listos.

Han pasado 7 años desde que comencé a trabajar desde casa el 80% de mi tiempo. El otro 20% lo gasté viajando a la sede o eventos de trabajo, por lo que la mayor parte del tiempo he trabajado desde casa durante los últimos años. La gente usualmente pregunta cuál es la experiencia y mi respuesta es “Trabajo más de lo que solía hacerlo” porque es cierto, si confías en las personas para las que trabajas, si te gusta lo que haces y disfrutas de las personas con las que trabajas, hacer el trabajo en casa te permite concentrarte más, y en mi caso también tener tiempo para cuidar a mi familia.

Sin embargo, en estos últimos días, debido a COVID-19 y la información que aprendemos cada hora, trabajar de forma remota se ha convertido en un gran desafío para las organizaciones. Muchas compañías comenzaron a navegar este nuevo concepto hace algún tiempo, pero para la mayoría es un desafío completamente nuevo.

Entonces, en este momento quiero compartir algunos consejos sobre cómo puedes hacer que la política de trabajo desde casa funcione, porque no se trata de control, o si las personas estarán sentadas frente a una pantalla de 9 a 5, sino que se trata de lograr objetivos y crear un ambiente seguro para todos.

  • Conectividad: asegúrese de que cada empleado tenga lo básico para trabajar desde casa: una buena conexión a Internet, una computadora portátil o un teléfono en el que puedan iniciar sesión, elementos esenciales para hacer posible su trabajo. Si este no es el caso, inclúyelos en conversaciones para llegar a posibles soluciones.
  • Objetivos: la forma más fácil de asegurarse de que el trabajo esté hecho es tener claro qué objetivos debe alcanzar tu equipo y cuándo. Asegúrate de hablar sobre ellos, anótalos y deja que ese documento sea la ruta hacia el éxito. Se claro en los plazos y si estás discutiendo un proyecto a largo plazo, configura logros en el camino para asegurarte de que no se aburran o se queden sin energía.
  • Compartir: comienza la semana compartiendo en qué se estará trabajando y cierra la semana compartiendo lo que se ha logrado. Esto dará una sensación de logro y también te conectará mejor con tu equipo.
  • Reunión semanal: trabajar desde casa es excelente para concentrarse, pero puede volverse muy solitario, especialmente si eres un extrovertido como yo. Así que asegúrate de conectarte al menos una o dos veces por semana. Mi mejor consejo es asegurarte de conectarte con vídeo, ya que crea una conexión más realista. Puede ser difícil las primeras veces, pero con el tiempo tiene sentido porque, después de todo, estamos acostumbrados a ver a nuestros colegas a diario. Si tu organización no tiene esta capacidad a través de su software actual, siempre puedes usar vídeo de WhatsApp, FaceTime o cualquier aplicación de teléfono que lo permita.
  • Registro personal: como se mencionó anteriormente, el trabajo desde casa puede ser solitario, especialmente en momentos como estos, donde buscamos cuidar nuestra salud. Así que asegúrate de dedicar al menos 15 minutos para hablar sobre cómo te encuentras a nivel personal. Pregúntales a tus colegas cómo están manejando el trabajar desde casa, compartan inquietudes y comprométanse. La forma virtual puede ser difícil pero cuando se usa sabiamente puede ser muy positivo.

Muchas de las personas que trabajan no pueden adoptar esto, porque se necesitan en una fábrica o taller, porque su trabajo es manual. Así que se agradecido por tener esta oportunidad y respeta a los que no tienen tanta suerte.

Por último, pero no menos importante: disfruta de la experiencia del trabajo desde casa y comparte tus aprendizajes y tus fracasos de esta experiencia. Todos aprendemos unos de otros, así que asegúrate de compartir también lo que ha funcionado y lo que ha sido un desafío.

Cessi Riva Mosquera

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COVID-19: 7 Maneras de liderar en tiempos inciertos.

COVID-19: 7 Maneras de liderar en tiempos inciertos.

En poco tiempo, el Coronavirus ha tenido un gran impacto en el mundo, cerrando fronteras, enviando mercados bursátiles a cambios salvajes y dejando a la gente en todas partes insegura de lo que viene después.

Como en cualquier momento de incertidumbre, las empresas de todo el mundo están naturalmente preocupadas por el impacto en su desempeño financiero. Además de eso, y quizás más importante, también deben considerar las preocupaciones sobre la seguridad de los empleados y el bienestar psicológico que van mucho más allá de lo que surge durante el curso normal de los negocios.

Los empleados ahora están buscando líderes y equipos ejecutivos para tomar medidas que los protejan a ellos y al negocio. La presión y la urgencia hacen que sea tentador actuar rápidamente, sin considerar y reflexionar sobre todas las posibles consecuencias.

En cambio, más que nunca, los líderes deben demostrar el liderazgo For All ™ de alta confianza.

Aquí hay algunas maneras en que puede guiar a sus equipos a través de esta crisis:

  1. Considere cómo COVID-19 impacta a todos

Los Líderes For All piensan en el bienestar emocional, psicológico y físico de cada empleado, así como el de sus familias, amigos y mascotas.

Para llegar a un conjunto de decisiones sobre cómo proceder, busque la información objetiva más completa de fuentes confiables como cdc.gov.

  1. Eliminar preocupaciones financieras

Los líderes For All se aseguran de que las personas puedan seguir trabajando cómodos y sin peligro, de forma que puedan mantenerse financieramente seguros.

La clave aquí es garantizar que los costos de los beneficios de salud se puedan minimizar y solo como último recurso reducir las horas de trabajo. Los líderes deben encontrar formas de poner $ 1,500 en manos de sus empleados. La mayoría de los estadounidenses no tienen $ 400 a su disposición para emergencias (reducción de horas de trabajo, pruebas de covid-19, cuidado de niños, costos de cuidado de ancianos, etc.).

Si las reducciones salariales son necesarias, entonces lo que es bueno en la parte inferior es bueno en la parte superior. El CEO de Southwest Airlines acaba de recibir un recorte salarial del 10%.

  1. Prepárese para la recesión económica.

Los líderes For All ejecutan modelos financieros con supuestos de recesión para asegurar que el negocio esté preparado. Perfeccionan las estrategias de recesión y post-recesión y determinan las personas que serán necesarias para impulsar la innovación por parte de todos.

Asegúrese de que los avances que haya realizado en los últimos cinco años para crear un lugar de trabajo diverso e inclusivo no se borren debido a despidos o reorganizaciones. Nuestra investigación demuestra que las empresas que aseguran que los grupos clave de primera línea tengan una experiencia positiva constante prosperan en la recesión, mientras que otras fracasan.

  1. Revisar las políticas de licencia por enfermedad

Es fundamental que los empleados minimicen su riesgo de infección. Una revisión inmediata de las políticas de licencia por enfermedad puede ayudar a alentarlos a hacer lo correcto y quedarse en casa cuando estén enfermos, tanto por su propia seguridad como por la de sus colegas.

Esto es fundamental para retrasar la propagación del virus y asegurar que las personas estén bien cuidadas.

  1. Evitar despidos si es posible

Es difícil hablar sobre el punto número tres con los empleados porque puede hacerlos sentir menos seguros psicológicamente debido a la inseguridad financiera. Pero lo mejor para los líderes es garantizar un futuro rentable para el bien de todos los empleados.

Los líderes For All trabajan para que los despidos sean el último recurso absoluto. Planifican con meses de anticipación y revisan los costos y los niveles de deuda, para que puedan prepararse para financiar su camino a través de la recesión.

Las reducciones de la fuerza laboral deben hacerse solo cuando no tiene otra opción, y deben manejarse de manera equitativa y justa.

  1. Comunícate abiertamente

Los líderes deben compartir el por qué y cómo detrás de las decisiones siempre que sea posible.

Esto permite a los empleados comprometerse en Innovation by All™ y mantener una mentalidad responsable en lugar de dejar que el miedo y la incertidumbre conduzcan a una mentalidad de víctima.

  1. Escucha

La comunicación es una calle de doble sentido.

Los líderes For All se aseguran de que la administración y los recursos humanos estén sincronizados, con múltiples canales de mensajes para asegurarse de saber lo que sucede en las mentes y los corazones de las personas.

Vamos a superar esto.

Por mucho que el COVID-19 afecte nuestras vidas y nuestro trabajo, eventualmente la vida volverá a la normalidad. Y el mundo comprenderá que todos estamos conectados y mejor juntos que separados.

Con un liderazgo reflexivo y For All, su empresa y su gente prosperarán durante y después de este tiempo de incertidumbre.

Si desea que nuestro soporte realice encuestas a sus empleados durante este momento crítico, haga clic en este enlace.

Michael C. Bush

Michael C. Bush es Director Ejecutivo de Great Place to Work®. Impulsado por el amor a los negocios y un compromiso inquebrantable con un trato justo y equitativo, Michael se unió a Great Place to Work como CEO en 2015, con 30 años de experiencia en liderar y hacer crecer organizaciones. Anteriormente, fue Director Ejecutivo de Tetra Tech Communications, una firma mundial de infraestructura de telecomunicaciones multimillonaria y fue miembro del Consejo Empresarial de la Casa Blanca del presidente Obama. Se ganó su M.S. en Administración de la Escuela de Graduados de Negocios de Stanford.

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Great Place to Work® MIPYMES, el Ecosistema de Valor de las Grandes Empresas.

Buscamos crear mejores lugares para trabajar, independientemente de su tamaño… todos podemos ser parte de un mundo mejor.

L

levamos más de una década acompañando a las organizaciones de Centroamérica y Caribe en la ruta de convertirse en The Best Workplaces™ y queremos continuar con esta tarea que nos llena de orgullo, pues vamos creando no solo excelentes lugares de trabajo sino, también, estamos construyendo un mejor lugar para vivir para todos.

La realidad de Latinoamérica, según  la CEPAL,  es que  el 99.5% de las organizaciones está representado por las MIPYMES y de éstas el 88,4% del total son microempresas, en su mayoría destinadas al comercio y servicios. Contribuyen con el 61% del empleo formal (1 de cada 3 puestos de trabajo está en una PYME) y con el 25% del

tienen crecimientos exponenciales gracias a la tecnología. Great Place to Work® Centroamérica & Caribe quiere acompañar a estas organizaciones en la región, apor- tando sus conocimientos y herramientas para que éstas encuentren un crecimiento sostenido y puedan contribuir con construcción de un mundo mejor para trabajar y vivir.

Este universo de organizaciones MIPYMES forma un ecosistema dentro de la cadena de valor de las grandes empresas y, ¿cómo funcionan?  Las  grandes  empresas no son totalmente independientes, su demanda y oferta dependen del sourcing y distribución formados por MIPYMES.

Great Place to Work® le Centroamérica y Caribe Producto Interno Bruto (Cepal 2019).

 

“Great Place to Work® Centroamérica & Caribe quiere acompañar a las MIPYMES en la región, Para que encuentren un crecimiento Sostenido y puedan contribuir con la construcción de un mundo mejor para trabajar y vivir”

En la región de Centroamérica y República Dominicana, de acuerdo con cifras de CENPROMYPE (Centro Regional de Promoción de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa) se estima que operan alrededor de un millón de micro, pequeñas, medianas y grandes empresas,
Sin embargo, la gran mayoría (988.284) son MIPYMES.Y de éstas, 87,6% son micro, 8,1% son pequeñas y 3,0% son medianas.
Más del 70% del total de las MIPYMES son empresas con menos de 10 trabajadores seguido del grupo que cuenta entre 11 y 50 empleados.
Mientras que aquellas que tienen de entre 51 a más de 100 trabajadores son mucho más escasas ya que en ningún caso superan el 3% del total de empresas (Cepal, 2019). Encontramos microempresas que se inician por la necesidad de la gente de auto emplearse y muchas se sitúan en la informalidad, lo que trae como consecuencia bajos niveles de desarrollo de capital humano, dificultad de ac- ceso al crédito, bajos estándares de calidad y desarrollo, entre otros factores.
También, existen aquellas que alcanzan un alto desempeño y desarrollo dentro del sector formal con incremento en la facturación, puestos de trabajo y diversificación de mercado.
Esto, sin hablar de las start-ups que en pocos años de vida tienen crecimientos exponenciales gracias a la tecnología. Great Place to Work® Centroamérica &Caribe quiere acompañar a estas organizaciones en la región, aportando sus conocimientos y herramientas para que éstas encuentren un crecimiento sostenido y puedan contribuir con construcción de un mundo mejor para trabajar y vivir. Este universo de organizaciones MIPYMES forma un ecosistema dentro de la cadena de valor de las grandes empresas y, ¿cómo funcionan? Las grandes empresas no son totalmente independientes, su demanda y oferta dependen del sourcing y distribución formados por MIPYMES. Great Place to Work® le apuesta a esta gran cadena de valor y nos proponemos a acompañarla fomentando las mejores prácticas de capital humano para que logren mejores ambientes de trabajo, más productivos y mejores negocios. Estamos convencidos que cualquier organización, sin importar su tamaño, puede ser un gran lugar para trabajar. Saber crear una cultura de confianza genera excelentes resultados para la empresa, colaboradores, sus familias y para la sociedad.


¡Ayúdenos a crear este ECOSISTEMA de VALOR en Centroamérica y Caribe!


¡Ayúdenos a crear mejores lugares para trabajar y vivir en Centroamérica y Caribe!

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Innovación, una clave para Los Mejores Lugares para Trabajar®.

Cuando las organizaciones son abiertas a escuchar ya poner en práctica las sugerencias de sus colaboradores, se aseguran en gran manera un crecimiento de negocio.

Por: Lesslie de Davidovich 

Gerente General Regional Great Place to Work® Institute Centroamérica y Caribe

E

n Great Place to Work® Institute esta- mos dedicados a construir un mundo mejor,y la manera cómo lo hacemos es ayudándo a las organizaciones a conver- tirse en mejores lugares de trabajo para TODOS.

Por más de 30 años en nuestros procesos de investigación hemos trabajado con más de 18.000 organizaciones de todos los sectores en más de 60 países, lo que representa a más de 100 millones de colaborado- res encuestados, generando de esta manera una ven- taja competitiva en cuanto a Benchmark de clima y cultura organizacional.

Dentro del  diagnóstico  aplicamos una  encuesta a los colaboradores llamada Trust Index© donde evaluamos cómo el colaborador percibe que la organización sea un excelente lugar para trabajar. Esta encuesta reúne de manera cuantitativa información relevante en cuanto a fortalezas y áreas de oportunidad. Aplicamos también la herramienta Culture Audit© donde analizamos procesos, políticas y prácticas. Existe mucho material de investigaciones con relación a las diferentes generaciones, pero dentro de nuestros estudios hemos identificado un factor común que caracteriza no solamente a la generación X o Y, sino también a la generación Z que ha presentado una tendencia de crecimiento en los dos últimos años. Este factor que está generando una ventaja competitiva en las organizaciones es el siguiente: “Generar espacios de aportación de ideas y sugerencias donde los colaboradores puedan contribuir en el mejora- miento de procesos o simplemente hacer de manera diferente lo que se está haciendo, pero estos espacios deben estar alineados a prácticas que reconozcan o destaquen dichas aportaciones, junto a estos, un nivel en el desarrollo del liderazgo, donde nuestros líderes se vuelvan receptivos mostrando un interés genuino en apoyar ideas o sugerencias, buscando de esta manera incrementar el potencial humano”.

Este aspecto se vuelve clave y lo hemos validado de manera estadística en los dos últimos años de estudio, este año encuestamos en Caribe más de 20.000 colaboradores que representan a más de 30 organizaciones.

Y vemos el siguiente comportamiento, para nosotros cuando una organización tiene una nota de Trust Index© que ronda entre 70 a 80% es catalogada como “Buena”, entre 80 y 90% es “Muy buena” y arriba de 90% es “Excelente”.

Para las organizaciones que tenían resultados “Buenos” (entre 70 y 80), el 71% de sus colaboradores afirman que sus líderes fomentan y responden de manera “genuina” a sus sugerencias e ideas,y el mismo 71% percibe que se reconoce a las personas que intentan nuevas y mejores formas de hacer las cosas independientemente del resultado.

En las organizaciones que tenían resultados “Muy buenos” (entre 80 y 90), el 84% de sus colaboradores perciben el reconocimiento a las ideas y sugerencias y el 83% ese interés genuino de los líderes a la hora de fomentar o responder a sugerencias.

Mientras que en las organizaciones donde los resultados se encuentran en “Excelencia” (90 a 100), el 93% de los colaboradores percibe el reconocimiento y el 91% la fortaleza en liderazgo. Podemos visualizar esta tendencia en el gráfico de barras “Percepción de los colaboradores vs. resultados Trust Index ©”. (Ver gráfico ).

Desde el punto del Culture Audit© en la competencia “Desarrollando” es donde se genera el enfoque en temas de desarrollo profesional y personal y en la competencia “Colaborando” el tema de innovación.

En “Desarrollando”, el promedio en Caribe ha incrementado en los últimos años y al cruzar esta información muchas de estas organizaciones que se encuentran en niveles de “excelencia” han desarrolla- do prácticas enfocadas en perfeccionar cada vez más el liderazgo en sus organizaciones con análisis muy profundos de sus estilos, así como también los perfiles actuales versus el perfil deseado buscan fortalecer tanto el liderazgo generacional como el situacional y conductual a través de diferentes mecanismos.

Esto ha dado un particular enfoque en desarrollar en los líderes competencias para brindar retroalimentación de manera efectiva, fortaleciendo la escucha activa, generando programas de desarrollo para cada nivel de liderazgo de manera particular dentro de la estructura organizacional, con seguimientos personalizados que les han permite identificar el talento potencial no solamente en los líderes actuales si no en todos sus colaboradores,y de esta manera obtener lo mejor de su gente.

En “Colaborando”, en Caribe las organizaciones han logrado desarrollar procesos y prácticas que permiten al colaborador ser parte activa de las decisiones, aportar ideas y sugerencias que estén alineadas a la estrategia del negocio,ya la vez desarrollando sistemas de reconocimientos donde se “premia” o “reconoce” al colaborador por la aportación de estas ideas o sugerencias cuando se obtienen resultados favorables en temas vinculados a la estrategia organizacional.

Las organizaciones que están en los niveles de “excelente” son aquellas que logran desarrollar equipos de alto rendimiento, buscando promover culturas de innovación. Y cuando hablamos de generar culturas de innovación no solamente aplica en el sector de Tecnología de Información, sino en cualquier organización donde el valor central es la aportación de ideas y sugerencias, generando diferentes canales y alineándolos de manera estratégica con el desarrollo y el reconocimiento.

Esto se vuelve un reto cada día para todas las organizaciones que buscan transformar la cultura, pues son cambios que estamos viviendo no solamente por la incorporación de las nuevas generaciones (que bus- can cada vez más que sus ideas sean escuchadas, ser tomados en cuenta), sino también porque como organizaciones estamos en una etapa donde el mundo cambia constantemente a una velocidad en la que sólo las organizaciones que logran mejorar continuamente, adaptarse rápidamente y generar oportunidades de cambio de juego logran generar una ventaja competitiva.

Hoy en día no sabemos lo que vendrá en 3, 5 o 10 años, ni qué organizaciones serán competencia, pero tenemos en este momento la oportunidad de desarrollar los espacios donde aprovechemos no solamente las ideas grandes, si no también las ideas pequeñas, las de las personas que están de cara al cliente, o de las que están en el back office, porque todos tenemos algo que aportar y mucho potencial, siempre y cuando los entornos sean apropiados. Así como los mejores climas producen los mejores resultados en la naturaleza, los mejores climas producen mejores resultados en los negocios.

Porque de eso se trata ser un buen lugar para trabajar para TODOS, sin importar quién sea o lo que haga la persona dentro de la organización, ser uno de Los Mejores Lugares para Trabajar® nos ayuda a hacer mejores personas, hacemos mejores negocios y al final del día hacemos un mejor mundo para TODOS.

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Los Mejores Lugares para Trabajar® en Centroamérica 2020.

Datos de Los Mejores Lugares para Trabajar® en Centroamérica 2020

Luis Orellana, 

Líder en Estudios de Great Place to Work® Institute, Centroamérica y Caribe.

E

l presente ranking en su edición 2020 para Centroamérica y el Caribe trajo muchas sorpresas, una de ellas, la amplia participación. En esta edición, 186 organizaciones han participado en el Ranking para ser reconocidas como Excelentes Lugares para Trabajar® en la región; de las cuales 155 pertenecen a Centroamérica y 31 al Caribe. Para el caso de la región centroamericana, el 91% de dichas organizaciones logran calificar y obtener una posición en el ranking. Otra de las novedades en esta edición es que, debido a la variabilidad de los participantes, el Ranking en la categoría de cantidad de colaboradores trae nuevos intervalos los cuales van de organizaciones con 20 a 100 colaboradores, más de 100 a 500 colaboradores, más de 500 a 1.000 colaboradores, más de 1.000 a 2.500 colaboradores y más de 2.500 colaboradores.

Este año nuestra misión de construir un mundo mejor a través de convertir a las organizaciones en mejores lugares para trabajar logra impactar a 130,433 colaboradores y sus familias en toda la región de Centroamérica y Caribe, de los cuales el 72% de ellos pertenecen específicamente a la región centroamericana, distribuidos en el istmo desde Guatemala hasta Panamá. Alineado a esto, el 30% de las organizaciones participantes están localizadas en Costa Rica, el 22% en Guatemala, 19% en Panamá, 10% en El Salvador, 8% en Honduras, un 5% en Nicaragua y 6% son organizaciones con presencia regional, como una sola operación.

De las 141 organizaciones que logran una posición dentro del ranking, mantienen culturas de Alta Confianza mostrando un promedio regional en el Trust Index© del 82%, el cual representa el nivel medio de satisfacción que crean estas organizaciones a sus colaboradores en cuanto al clima laboral. Dentro del Modelo© de Great Place to Work® esta puntuación es el resultado de las 58 afirmaciones que cada colaborador responde conforme a las 5 dimensiones universales de Credibilidad, Respeto, Imparcialidad, Orgullo y Compañerismo.

Al realizar una mirada en los niveles de satisfacción laboral dado por el Trust Index© entre las organizaciones que se encuentran en las mejores 10 posiciones dentro de las listas en cada uno de los países de la región centroamericana, vemos que tanto Guatemala y Costa Rica ostentan el mayor nivel siendo este del 90%; seguido por Nicaragua con 88% para el Top 5 debido a la extensión de su ranking, Panamá con 87%, El Salvador un 85% y finalmente Honduras con un 84%.

En caso de tener en cuenta todas las organizaciones en ranking de cada país, Guatemala logra el mayor promedio Trust Index© con 85%, seguido por El Salvador, Nicaragua y Honduras con un 83%, luego Panamá con 82% y finalmente Costa Rica con 77%.

Por otra parte, comparando los resultados obtenidos para cada una de las dimensiones del Modelo© de Great Place to Work® entre los países centroamericanos, Guatemala se ubica con los mayores resultados promedios en Credibilidad, Respeto, Imparcialidad, Orgullo y Compañerismo. En segundo lugar, El Salvador logra posicionarse en las dimensiones de Respeto, Orgullo y Compañerismo; mientras que Nicaragua en Credibilidad e Imparcialidad. En tercer lugar, El Salvador obtiene esta posición en las dimensiones de Credibilidad e Imparcialidad; Nicaragua en Orgullo y Compañerismo y Panamá en Respeto.

Por otra parte, mantener culturas laborales de Alta Confianza desencadena en múltiples beneficios entre los cuales podemos mencionar una mejor satisfacción de clientes, incremento en la habilidad de atraer y retener talentos, un sólido y sostenido rendimiento financiero, mayor compromiso de los colaboradores e incentiva una cultura de innovación en la organización.

Asimismo, crear y mantener excelentes culturas laborales está relacionado con el hecho que los colaboradores se sientan mas orgullosos de pertenecer a la organización y genera en ellos mayor compromiso y mayor lealtad. A fin de evidenciar lo anterior, se ha considerado el enfoque del indicador Net Promotor Score para colaboradores,  el cual a través de la pregunta sobre si recomendaría a conocidos, familiares o amigos para trabajar en la organización; las personas contestan en una escala de 0 a 10, donde quienes responden con puntaje de 9 – 10 son personas promotoras, 7 – 8 son personas pasivas y 0 – 6 son detractores, dándonos una medida del grado de lealtad de los colaboradores al interior de la organización.

Siguiendo este análisis que evidencie la relación que existe entre la satisfacción laboral de los colaboradores y el grado en que son promotores de la misma; al comparar el porcentaje de promotores de cada organización en la región centroamericana y el porcentaje de colaboradores que contestaron de manera positiva a la pregunta Gestalt en el Trust Index© sobre tomando todo en consideración, este es un excelente lugar para trabajar, se obtiene a través del coeficiente de correlación de Pearson un resultado de r = 0.87 demostrando una fuerte asociación lineal positiva entre ambas variables. Partiendo de este resultado procedemos a realizar un modelo de regresión lineal entre la variable dependiente del porcentaje de colaboradores promotores y variable independiente el nivel de satisfacción dado por la pregunta Gestalt, además de realizar una ponderación del modelo por la cantidad de colaboradores de cada organización en la región. Los resultados obtenidos en este modelo son satisfactorios, con la debida especificidad en los residuales, el cual explica en un 87% la variabilidad de los datos e indicándonos que la satisfacción laboral impacta de manera positiva el porcentaje de colaboradores que promueven su organización como un Excelente Lugar para Trabajar® en la región centroamericana. Más colaboradores felices, más promotores de la organización.

En Great Place to Work® Institute Centroamérica y Caribe nos apasiona apoyar las organizaciones a que incrementen sus niveles de confianza y logren mejores resultados. Constantemente investigamos nuevas y mejores prácticas de capital humano a nivel mundial, identificando tendencias e ideando soluciones innovadoras para que juntos trabajemos día a día en construir una mejor sociedad ayudando a las organizaciones a transformar sus lugares de trabajo PARA TODOS.

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