En la economía actual las organizaciones de todos los sectores deben tratar a todos los colaboradores, así como tratan a los clientes.

Julie Musilek – Directora de Marketing de Productos en Great Place to Work®.

No pensamos que sea coincidencia que el mismo año en que Hilton fue nombrado el #1 de Los Mejores Lugares para Trabajar®, fue también la Marca Más Valiosa de Hoteles del Mundo, según el ranking de los 50 Brand Finance Hotels. En Great Place to Work® sabemos que una buena cultura organizacional conduce a resultados positivos en los negocios, por lo que no es sorpresa para nosotros que una compañía con la mejor cultura de trabajo del mundo también haya creado la marca más valiosa en la industria de la hospitalidad.

Savio D´Souza, director de valoración de Brand Finance, explica: “El enfoque estratégico para el crecimiento de la marca de Hilton le ha permitido ampliar su liderazgo como la marca de hoteles más valiosa del mundo. Al mismo tiempo, el respaldo de la marca insignia ha brindado beneficios en toda la cartera, ya que Homewood Suites, DoubleTree y Hampton han visto crecer sus valores de marca.”

Hilton Worldwide Holdings logró un crecimiento general del valor de marca del 41 por ciento y el valor combinado de todas las marcas de Hilton asciende a $14.7 mil millones, casi $2 mil millones más que la marca número dos de hoteles. ¿Cómo esta marca superestrella crea una cultura de trabajo ganadora para sus 380,000 colaboradores? Como compartimos el perfil de Great Place to Work de Hilton, un secreto clave de su éxito es su compromiso sobresaliente durante la última década para tratar a los miembros del equipo, en cada función, desde la suite C hasta los gerentes de nivel medio hasta los cocineros de primera línea, los conserjes y amas de casa, así como tratan a los huéspedes que se quedan en sus propiedades. Al saber que su gente forma parte de la interacción y experiencia que cada huésped tiene en la propiedad, Hilton sabe lo importante que es asegurarse de que el personal esté bien atendido. Cuando están contentos, su trabajo es más agradable y los clientes lo sienten, lo que tiene un efecto dominó en el rendimiento. Con todos los miembros del equipo aportando lo mejor de sí mismos para trabajar, el desempeño de Hilton está aumentando en forma de niveles de servicio líderes en la industria, aumentando la rentabilidad y el sólido desempeño del mercado de valores.

Hilton recientemente describió su camino hacia el éxito en términos secuenciales:

1. Comience con un conjunto claro de valores y un sentido de propósito.
2. Diseñar programas alineados con esos valores, como el permiso parental y el beneficio de viaje de Go Hilton.
3. Responsabilizar a los líderes por vivir los valores y dar vida a los programas.
4. Esfuércese por lograr un desempeño sostenible con los programas implementados, a través de Thrive @Hilton.
5. Invierta en los miembros del equipo de primera línea, con mayor compromiso y retención que se traduce en un retorno de esa inversión.
6. Finalmente, mida el desempeño y la experiencia de los colaboradores, utilizando datos para refinar y continuar mejorando.

En la economía actual – definida por la velocidad, las tecnologías sociales y los clientes que se unen a marcas que reflejan sus valores – las organizaciones de todos los sectores deben tratar a todos los colaboradores, así como tratan a los clientes. Al hacerlo, no solo creará un gran lugar de trabajo para los colaboradores, así como a los clientes. Al hacerlo, no solo creará un gran lugar de trabajo para los colaboradores, también construirá la base necesaria para crear una marca fuerte y una organización con alto rendimiento. Como nos gusta decir, es mejor para los colaboradores, mejor para los negocios y mejor para el mundo.

Resulta que el liderazgo del cuidado es un catalizador secreto para encender la Innovación De Todos.

Ed Frauenheim – Senior Director of Content at Great Place to Work®

En publicaciones pasadas se ha discutido sobre las 5 barreras ocultas que pueden ralentizar la agilidad e inventiva de una organización. Si su organización tiene solo dos de estas barreras, la capacidad de innovación de ésta puede caer hasta en un 50%.

Las barreras son:

1. Miedo cotidiano.
2. Brechas de propósito.
3. Correr sin suficiente combustible.
4. Miedo del Gerente de primera línea.
5. Mentes estancadas.

Estas barreras comúnmente encontradas por contribuyentes individuales y gerentes de niveles inferiores interfieren en el sentir de los empleados de poder crear, estar conectados y contribuir. Los ejecutivos quieren invitar a estas personas a participar en la innovación y desean maximizar todo el potencial de su gente y despertar el ingenio de toda su fuerza laboral, pero no es una tarea fácil. Entonces, ¿cómo pueden hacerlo? ¿cómo los líderes pueden evitar estas barreras que son difíciles de ver?

La mejor respuesta se puede encontrar en el ejemplo de Joe Sofía, vicepresidente senior de Wegmans, que se preocupa por las personas. Resulta que el liderazgo del cuidado es un catalizador secreto para encender la Innovación De Todos. La empatía es la prima del cuidado y es una forma de eliminar las barreras que hemos identificado.

Si un líder se pone a sí mismo en el lugar de quienes están en las trincheras, es más probable que ese líder se asegure que los empleados de primera línea tengan los recursos básicos que necesitan para realizar su trabajo, que tengan confianza de que pueden cuidarse a sí mismos y a sus familias, sentirse parte del propósito de la compañía y que tengan la sensación de que están creciendo, independientemente de si ganan o no ascensos. De esta manera, los ejecutivos pueden profundizar las conexiones humanas con aquellos que puedan aparecer muy por debajo de ellos en los organigramas.

Wegmans, nuevamente, ofrece un buen ejemplo de cómo hacer esto bien.

Se puede ver en la ropa que usa Joe Sofía en el trabajo. Él es un alto ejecutivo, pero no lleva traje. Él dice: “Solo estoy vestido con un uniforme regular como todos los demás de mis empleados. Puede parecer una cosa pequeña, pero ya sabes, es importante para mí. Quiero que sepan que estamos juntos en esto. Realmente, soy igual que todos los demás. En realidad, soy un líder para el servicio de ellos.”

Esa humildad es poderosa. Lo suficiente para eliminar los obstáculos a la innovación que afectan a tantas compañías.

Le preguntamos a Jody Wood, una empleada de primera línea de Wegmans, acerca de las cinco barreras ocultas que descubrimos en nuestra investigación. “Yo no sentí ninguna de las barreras” dijo Jody. “Estoy muy cómodo en Wegmans. Cuando entro, es como un equipo o un entorno familiar. Nunca siento una separación entre mí y la gerencia. Esa jerarquía simplemente no está ahí. Así que no tuve ningún problema en acercarme a la gente, hablar con la gente y compartir con ellos sobre el arroz de coliflor.”

Woody incluso se unió a su idea original con el propio presidente de la compañía, Danny Wegman.

Durante una visita a su tienda de Nueva Jersey hace dos años, Danny Wegman visitó la estación de cocina de Wood. Ella le contó sobre cómo el libro del Dr. Fuhrman la había inspirado, y cómo el arroz con coliflor y otros alimentos de bajo índice glucémico lo ayudaron a dejar la insulina y caminar libremente otra vez. “Danny estaba tan impresionado y escuchó. Se quedó allí en mi estación probó mi muestra y habló conmigo durante cinco minutos” recuerda Wood. “Volvió a Rochester al día siguiente y llamó a mi gerente, Tammy, y le dijo: “Obtenga el libro del Dr. Fuhrman, The End of Diabetes, y póngalo en la estación de cocina de Jody. Y lo hemos hecho.”

Ese simple gesto de respeto de Danny Wegman es el tipo de cosas que motiva a los empleados a inventar nuevos productos y conlleva también a un crecimiento más acelerado de los ingresos. La forma de Innovación De Todos es mejor para los negocios. Pero el movimiento de Danny Wegman también se refiere a cómo la Innovación Por Todos es mejor para las personas que trabajan en una empresa y mejor para el mundo. Porque ahora Jody Wood está aún más dispuesta a predicar las buenas nuevas de las comidas vegetarianas de bajo índice glucémico. Y los clientes de Wegmans están viviendo mejor.

 Aquí es cómo Wood describe el impacto de agregar el libro de Furhman a su puesto de comida.

“Eso hizo una gran diferencia en la vida de mis clientes” Dice Wood. “Yo hablo de eso, y tengo clientes que regresan unos meses después y me dicen, “Nosotros hicimos la dieta y revertimos la diabetes en la vida de mi esposo o a de mi esposa. Y es increíble, como si hubiera un poder superior que está orquestando todo esto porque cambia la vida de las personas positivamente y se vuelven más saludables y más felices. Porque no hay nada peor que no sentirse bien. Y no hay nada mejor que estar saludable.”

2019-02-03

Catalonia Hotels & Resorts se encarga de incentivar el liderazgoatravés de su Plan Motivacional y Capacitación Continua, el cual cada año va innovando y cubriendo las necesidades en cada una de las actividades que se desarrollan en los distintos hoteles.

En este plan no están solamente involucrados los ejecutivos, sino que se desarrolla en todos los niveles jerárquicos.

“Estas actividades han tenido un efecto muy positivo en nuestro talento humano, que se siente más comprometido a continuar haciendo su trabajo con excelencia y proporcionarle una estadía inolvidable al huésped, además, incentiva el compañerismo y sentido de pertenencia”, aseguró Justina Rosa Jones, Directora Territorial de Recursos Humanos.

A lo interno en la organización procuran tener un liderazgo de crecimiento, para que su talento humano tenga la oportunidad de escalar a otras posiciones sin importar nacionalidad, sexo, color, religión, edad o preferencia sexual, sino por sus habilidades y competencias; para esto, también se les ofrecen formaciones de cross-training.

Catalonia Hotels & Resorts ha implementado distintas estrategias para motivar el crecimiento de los colaboradores, como el Plan Carrera, que ofrece la oportunidad de realizar entrenamientos, que son tomados en cuenta a la hora de llevar a cabo futuras promociones.
“Impulsamos las promociones entre nuestra gente, pues el interés del hotel es cubrir los puestos superiores con empleados que tengan otra categoría y que cuenten con las actitudes de productividad, discreción y eficiencia para desarrollar satisfactoriamente las nuevas funciones que se les presenten. Solamente en este 2018, un total de 323 colaboradores fueron promocionados en República Dominicana”, contó Jones.

Adicionalmente, cuentan con su programa Ayuda a la Formación,que consiste en un plan para brindar apoyo a los colaboradores a fin de que puedan continuar con su preparación profesional, dicha ayuda vadel 10% al 50% del costo final.

Por otra parte, este año Catalonia Hotels & Resorts implementó el Almuerzo Wow, al cual asisten los colaboradores más mencionados en las redes sociales y aquellos que, aunque no están de frente al huésped, se destacan por realizar una acción extraordinaria por sus compañeros o la organización. En el ranking de Los Mejores Lugares para Trabajar® de Caribe 2018, logró el posicionamiento de seis de sus hoteles, demostrando que se guían por valores corporativos enfocados enla gente.

“Consideramos que, si hay un clima de confianza, nuestro talento humano estará dispuesto a ofrecer sus ideas confines de mejora,tendrán el ADN de la compañía y crearán lazos como familia, no como empresa, de esta manera, podrán ver el éxito de Hoteles Catalonia como parte de ellos”.

Justina Rosa Jones de Bristo, Directora Territorial de Recursos Humanos, República Dominicana
Satisfacción de impacto
“El Diagnóstico de Clima y Cultura realizado por Great Place to Work® Institute Centroamérica & Caribe, produce un impacto positivo para nuestra cadena de hoteles, ya que nos ayuda
a conocer de manera más clara el estado de satisfacción de nuestros colaboradores, y nos impulsa a mejorar. Lo consideramos estratégico porque nos ofrece una vista general y específica de los estándares de la organización, permitiéndonos identificar los niveles de colaboración, compromiso o liderazgo, que son fundamentales conocer, como el tipo de colaboradores que tenemos (promotores, pasivos o detractores) y las acciones que se deben realizar para reconducir a los pasivos a ser promotores”.

Rosa Dilcia Rodríguez
Jefa de Recepción, Royal Bávaro República Dominicana
Una sola meta
“Busco siempre incentivar al equipo, para que trabaje en conjunto por el objetivo en común, basado en un estilo de liderazgo democrático, permitiendo que todos opinen y se decida por
consenso, creando sólidas cadenas humanas”.

2019-02-11

Cada año, AES El Salvador invierte en la formación sostenida de sus colaboradores, en temas especializados para su operación, así como en el desarrollo de liderazgo, implementación de nuevas tecnologías y la calidad en la atención hacia sus clientes.

Por estrategiaynegocios.net

Para AES El Salvador fortalecer su cultura de liderazgo es fundamental para garantizar un excelente clima laboral. La organización promueve valores y principios que facilitan la conversación efectiva, el respeto ,la inclusión y el desarrollo profesional de su gente.

AES Panamá trabaja continuamente para que los espacios de liderazgos es una prioridad, manteniendo la responsabilidad personal en el trabajo y en la casa. Para la compañía, sus colaboradores son los protagonistas de su éxito.

La firma con presencia en suelo salvadoreño ha implementado acciones para el empoderamiento de sus colaboradores en temas de seguridad, medio ambiente y atención al cliente; iniciativas que les permiten obtener prestigiosas certificaciones anuales de la Asociación Española de Normalización y Certificación.

La seguridad es fundamental es esta industria, por esta razón AES Panamá cree firmemente que un entorno de trabajo abierto yseguro es la clave para impactar positivamente la búsqueda de mejores prácticas y resultados en sus indicadores.

Cada año, AES El Salvador invierte en la formación sostenida de sus colaboradores, en temas especializados para su operación, así como en el desarrollo de liderazgo, implementación de nuevas tecnologías y la calidad en la atención hacia sus clientes.

En el país canalero, AES mantiene políticas de trabajo flexible en todos los niveles de la organización, las cuales contribuyen a una mayor productividad, reduciendo de esta manera los incidentes de absentismo, rotación odescuidos en las actividades cotidianas.

Fuente confiable

“Para realizar cambios estratégicos que nos ayuden a mejorar como organización es importante contar con una medición constante de indicadores de gestión. De esta manera, los diagnósticos que son realizados por GPTW® nos permiten obtener una radiografía de nuestra empresa para resaltar y afianzar las áreas donde tenemos fortalezas, así como revisar y analizar donde hay oportunidades de mejora”.

Miguel Bolinaga, presidente de AES Panamá.

Crecer para el éxito

“El diagnóstico brinda una visión clara para fortalecer acciones que promuevan un ambiente laboral propicio para el crecimiento y desarrollo profesional de nuestra gente. Nos permite planificar e instaurar estrategias para mejorar la confianza de nuestros colaboradores, el sentido de pertenencia y orgullo hacia nuestra cultura de trabajo, así como las buenas relaciones, el respeto entre los líderes y sus equipos de trabajo”.

Abraham Bichara, presidente ejecutivo de AES El Salvador.

Visión AES El liderazgo se basa:

• Seguridad
• Integridad
• Agilidad
• Excelencia
• Disfrute del trabajo

AES El Salvador y AES Panamá

Fundación: El Salvador: 1998,
Panamá: 1999
Sector: Generación y distribución de energía
Colaboradores: El Salvador: más de 1.000. Panamá: más de 250
Países: El Salvador y Panamá

La pasión con la que los colaboradores desempeñan sus tareas viene inflfluenciada por un ambiente de confianza que les permita aportar ideas llenos de entusiasmo, lo que contribuye a que sean mejores personas.

Por Lesslie Pérez de Davidovich
Gerente General regional de Great Place to Work® Institute Centroamérica & Caribe.

Como Instituto Great Place to Work® estamos dedicados a construir un mundo mejor y la manera cómo lo hacemos es ayudando a las organizaciones a convertirse en mejores lugares de trabajo para TODOS. Porque a través de generar mejores personas se influye directamente en hacer mejores negocios, lo que se traduce finalmente en un mejor mundo para TODOS.

Con más de 30 años investigando Los Mejores Lugares para Trabajar® a nivel mundial,en el año 2018 hemos trabajado con 221 organizaciones en Centroamérica y Caribe, las cuales representan la percepción de más de 136.000 colaboradores.

De estas organizaciones, 179 superaron las notas mínimas tanto de clima como de cultura para participar del Ranking de Los Mejores Lugares para Trabajar® en Centroamérica y Caribe 2019.

Para el caso específico de Centroamérica fueron 187 organizaciones las que participaron de
las cuales 153 forman parte de lo que llamamos la “lista” de Los Mejores Lugares para Trabajar® en Centroamérica, este resultado representa la percepción de más de 110.000 colaboradores.

Dentro de esta investigación hemos identificado algunos temas que están directamente relacionados con clima y cultura que con el paso del tiempo han tomado cada vez más relevancia, tales como: liderazgo, reconocimiento, innovación y atención al cliente.
En este apartado hablaremos de un tema en particular: liderazgo. Cuando hablamos de liderazgo el concepto es sumamente amplio, pero hablaremos del liderazgo conductual o cultural que es el que se moldea para fortalecer tres aspectos: que como equipo logremos los objetivos de la organización, que las personas del equipo entreguen lo mejor de sí, y que trabajemos todos unidos con un sentido de “familia”.

De las 153 organizaciones que forman parte de la lista, el 79% de colaboradores percibe este tipo de liderazgo conductual, mientras que en el Top 10 el 92% lo percibe. Nuestro último libro “Great Place to Work para Todos” hace referencia a la evolución de los estilos de liderazgo, migrando desde un liderazgo considerado “transaccional” a un estilo de liderazgo auténtico, donde el líder se vuelve cercano y accesible.

Como parte de los datos de este último año en Centroamérica, los indicadores de liderazgo presentan dos grandes fortalezas: En las 153 organizaciones el 86% de colaboradores perciben que desde el momento en que ingresan se les hace sentir bienvenidos, mientras que para el top 10 el porcentaje se eleva a 95%.

Esta bienvenida hace referencia a la manera cómo seleccionamos a personas con dones/talentos que compartan la cultura y sepan desde el primer momento como su aportación contribuye a los objetivos organizacionales. Es esta la primera fortaleza. ¿Cuántos de nosotros como líderes nos preocupamos por estar desde el primer día del colaborador? ¿Nos tomamos el tiempo para que realmente se sienta parte desde el día uno? Este momento es sumamente importante, ya que desde ese momento la persona comienza a percibir el clima laboral en su área de trabajo.

La segunda fortaleza hace referencia a la forma cómo celebramos los éxitos de la organización y los logros del equipo de manera distintiva e inusual, así como el modo en que celebramos también aquellos momentos que se consideran “únicos” en la vida de los colaboradores”. Para las 153 organizaciones, un 86% de los colaboradores lo percibe, mientras que en las empresas que forman parte del Top 10, es el 93% de los colaboradores.

Áreas de oportunidad.

En cuanto a las áreas de oportunidad, la primera es el tema de cooperando, donde el objetivo
es desarrollar las habilidades para establecer relaciones y crear alianzas basadas en la cooperación y el beneficio mutuo, trascendiendo las capacidades individuales.

En Centroamérica, un 72% de los colaboradores en las 153 organizaciones percibe ese ambiente de cooperación y para el Top 10 es el 89%. Cuando hablamos de cooperación, no nos referimos solamente al tema de trabajo en equipo, sino también al involucramiento, en especial en aquellos temas que influyen en nuestro micro-clima o área de trabajo.

La segunda área de oportunidad hace referencia a la manera en la cual demostramos gratitud y aprecio. Ese “reconocimiento” intangible y agradecimiento frecuente y en formas inesperadas lo percibe el 71% de los colaboradores en las 153 organizaciones. En cuanto a las que forman parte del Top 10, el porcentaje se eleva hasta un 91%. A veces solamente basta con decir: “Has hecho un buen trabajo, te felicito”. “Reconozco tu esfuerzo, gracias por tu aportación”, ¿Cuánto tiempo dedicamos al reconocimiento?

Progreso: ejemplo de liderazgo

Como ejemplo de liderazgo tenemos empresas que en más de una ocasión han logrado figurar en el Ranking de los Mejores Lugares para Trabajar® en Latinoamérica, y a los que hacemos referencia dentro de nuestro último libro publicado este 2018, versión en español “Un Great Place to Work para TODOS”, compartiendo desde su punto de vista que ser uno de Los Mejores Lugares para Trabajar® es posible:

“En la búsqueda de ser el empleador preferido, seguimos el ejemplo de nuestro fundador, Don Carlos F. Novella, quien desde 1898 demostró ser pionero en el campo empresarial y fue reconocido por la relación con sus empleados. Esto implica que cada colaborador de Progreso tenemos la responsabilidad de continuar con este ejemplo de liderazgo para desarrollar mejores profesionales, ciudadanos pero, sobre todo, personas. Estar en el ranking de Great Place to Work® es una medición de nuestra fidelidad en la consecución de ese legado para satisfacer a nuestros clientes y consumidores y cumplir nuestro propósito: juntos construir el país donde queremos vivir”, destaca José Raúl González Merlo, CEO de Progreso, Guatemala.

Grupo Universal

“En Grupo Universal creemos que es posible construir un mejor país a través de una mejor
empresa. Este compromiso de cambio que queremos ver en nuestra sociedad comienza internamente, razón por la cual nuestra familia de colaboradores constituye el principal motor y
corazón de la organización, pues el esfuerzo que realizan para dar lo mejor a nuestra empresa, a los clientes, relacionados y a la comunidad, es lo que nos inspira siempre a brindarles un lugar en donde se sientan productivos, felices, que les permita crecer personal y profesionalmente, junto a su familia”, afirma Rafael Izquierdo, Vicepresidente Ejecutivo senior de Administración, Riesgo y Legal de Grupo Universal, República Dominicana.

Excel Automotriz

“Estamos convencidos que nuestros colaboradores son el activo más importante de nuestras
empresas y nos sentimos orgullosos de contar con un alto nivel de compromiso para alcanzar
las metas que nos fijamos. Este compromiso lo seguimos fortaleciendo, esforzándonos cada día en vivir plenamente los valores de nuestra organización, que son la integridad, la excelencia, el respeto, el servicio, la solidaridad, la renovación y el amor al trabajo.

Paralelamente, el programa Great Place to Work® nos ha apoyado, de una forma muy completa, a evaluar a todos nuestros equipos de trabajo y a sus líderes alrededor de estos valores y establecer medidas de acción que nos permiten, año tras año, mejorar nuestro ambiente laboral. Sin duda, no hubiéramos podido llevar nuestra cultura de trabajo y nuestros valores a todo nivel en la organización y a todos los países donde operamos sin contar con el apoyo de Great Place to Work®” , afirma Andrés Poma, CEO de Excel Automotriz, El Salvador.

Seguros Universales

“Con el tiempo y dedicación se ha creado un mecanismo dinámico en el cual los colaboradores pueden sentirse plenos, felices y motivados a venir a la empresa. Ha sido un desafío robustecer e innovar un buen ambiente de trabajo para que nuestra gente se sienta cómoda, porque es una tercera parte de su vida la que están dedicando a la empresa; por ello, hay que retroalimentarlos, hay que devolverles el esfuerzo que están haciendo; es un poco de la filosofía que hemos llevado en Universales. Pertenecer al Ranking de Great Place to Work® ha ayudado a fortalecer el sentido de pertenencia a nuestra familia Universales, hemos expandido el mapa de Guatemala, obteniendo posibilidades de competir con empresas que están a nivel mundial en primera línea de desarrollo”, afirma Nolasco Sicilia, Presidente de Seguros Universales, Guatemala.

Dentro de las siguientes páginas de esta edición encontrarán testimonios de las organizaciones, que este año son distinguidas como “Los Mejores Lugares para Trabajar® en Centroamérica y Caribe 2019”, y que comparten con nosotros nuestra misión de construir un mundo mejor para ¡TODOS!

Este año nuevamente la región caribeña nos llena de sorpresas, ya que 26 organizaciones logran calificar y certificarse como un Excelente Lugar para Trabajar®, marcando una tendencia al alza y siendo el ranking con la mayor cantidad de organizaciones en los últimos años para dicha región.

Por Luis Orellana,
Asociado en Estudios de Great Place to Work® Institute, Centroamérica y Caribe.

Esto es el reflejo de que cada vez son más las organizaciones que comparten nuestra misión, las cuales han incrementado en 8% respecto al año anterior. Estas 26 organizaciones que logran una posición dentro del ranking provienen de un total de 34 empresas que aplicaron nuestro diagnóstico de clima y cultura, en las cuales, la cantidad de colaboradores encuestados asciende a 25.849.

De esta población, el 49% está formado por personas del sexo femenino y el 51% masculino. Teniendo presente esta igualdad en la proporción global, podemos analizar cómo se distribuye la proporción en estas organizaciones, rondando en promedio 46% para el sexo femenino y el 54% para el masculino, lo que nos lleva a concluir en cierta ventaja para la población masculina.
A pesar de esta diferencia en las proporciones promedio, podemos advertir un esfuerzo por parte de las organizaciones en disminuir esta diferencia en razón que las proporciones cada vez se van acercando al centro de los datos.

Composición generacional: dominan la Generación X y los Millennials

Asimismo, la composición generacional en términos generales está formada por: 8% nacidos entre 1946 a 1964, conocidos como Baby Boomers, el 32% por personas de 1965 a 1980 conocidos como la Generación X.

El 58% lo conforman aquellos que nacieron durante el período de 1981 a 1997, o en otras palabras la Generación Y o Millennials, y el 2% son los más jóvenes nacidos posteriormente a 1998 conocidos como la Generación Z.
Como vemos, el 89% de la fuerza laboral está formada por colaboradores que forman parte de la Generación X y Millennials en la región.
Estos datos generales no se alejan mucho de la media en la distribución porcentual en las organizaciones, ya que esta es 7% para Baby Boomers, 29% para la Generación X, Millennials el 62% y de 2% para la Generación Z.

Composición por nivel jerárquico y sexo: balance entre hombres y mujeres

Finalmente, del total de encuestados, el 79% fueron Colaboradores no gerenciales ni directivos, el 18% Líderes y Mandos Medios y un 3% está constituido por personas con cargos de Alta Dirección en estas compañías.

Cuando analizamos la composición por sexo en cada uno de estos niveles organizacionales, existe un balance entre Colaboradores en general, de 49% mujeres y 51% hombres. Para el caso de Mandos Medios, existe una tendencia que se inclina a una mayor proporción de mujeres con un 52% versus a un 48% de hombres. Sin embargo, para el último rango de colaboradores ubicados en Alta Dirección, la diferencia se amplía a favor del sexo masculino con un 54% y 46% de femenino.

Colaboradores satisfechos

Ahora analizamos como las organizaciones que se encuentran en el Ranking de los Mejores Lugares para Trabajar® en Caribe buscan constantemente mantener sus culturas en un ambiente de Alta Confianza, lo que desencadena en múltiples beneficios como mejor satisfacción de clientes, incremento en la habilidad de atraer y retener talentos, un sólido y sostenido rendimiento financiero, mayor compromiso de los colaboradores e innovación al interior de la organización. Esto puede medirse a través de la evolución en el resultado Trust Index© a lo largo de los últimos rankings.

Los niveles de satisfacción global también son muy buenos según nivel jerárquico y sexo. La puntuación en el Trust Index© es del 83% para el sexo femenino y 82% para el masculino. Los resultados a la pregunta si la gente es tratada justamente sin importar su sexo, ha logrado similar nivel de satisfacción en ambos sexos en 93%, lo que nos lleva a considerar que en estas organizaciones la brecha en la experiencia de los colaboradores en su lugar de trabajo ha disminuido grandemente.

El resultado Trust Index© en nivel jerárquico marca un comportamiento muy normal en este grupo demográfico el cual es ascendente conforme al nivel respectivamente, con un 81% por parte de los colaboradores en general, 86% en Líderes y Mandos Medios y un 93% para colaboradores con cargos de Alta Dirección.

Comparativamente, los resultados a la pregunta si los colaboradores consideran que son tratados bien independiente de su posición en la compañía, los resultados guardan similar tendencia a lo largo de los 3 grupos jerárquicos, con un 87% para los Colaboradores en general, 91% para Líderes y Mandos Medios y un 97% en Alta Dirección.

En Great Place to Work® Institute Centroamérica y Caribe nos apasiona apoyar las organizaciones para que incrementen sus niveles de confianza y logren mejores resultados. Constantemente investigamos nuevas y mejores prácticas de capital humano a nivel mundial, identificando tendencias e ideando soluciones innovadoras para que juntos trabajemos día a día en construir una mejor sociedad ayudando a las organizaciones a transformar sus lugares de trabajo PARA TODOS.

Isthmus pasó de una participación femenina del 19% en junio del 2017 a un 25% a julio del 2018. asasaIsthmus pasó de una participación femenina del 19% en junio del 2017 a un 25% a julio del 2018. </