Mes: julio 2019

En la economía actual las organizaciones de todos los sectores deben tratar a todos los colaboradores, así como tratan a los clientes.

Julie Musilek – Directora de Marketing de Productos en Great Place to Work®.

No pensamos que sea coincidencia que el mismo año en que Hilton fue nombrado el #1 de Los Mejores Lugares para Trabajar®, fue también la Marca Más Valiosa de Hoteles del Mundo, según el ranking de los 50 Brand Finance Hotels. En Great Place to Work® sabemos que una buena cultura organizacional conduce a resultados positivos en los negocios, por lo que no es sorpresa para nosotros que una compañía con la mejor cultura de trabajo del mundo también haya creado la marca más valiosa en la industria de la hospitalidad.

Savio D´Souza, director de valoración de Brand Finance, explica: “El enfoque estratégico para el crecimiento de la marca de Hilton le ha permitido ampliar su liderazgo como la marca de hoteles más valiosa del mundo. Al mismo tiempo, el respaldo de la marca insignia ha brindado beneficios en toda la cartera, ya que Homewood Suites, DoubleTree y Hampton han visto crecer sus valores de marca.”

Hilton Worldwide Holdings logró un crecimiento general del valor de marca del 41 por ciento y el valor combinado de todas las marcas de Hilton asciende a $14.7 mil millones, casi $2 mil millones más que la marca número dos de hoteles. ¿Cómo esta marca superestrella crea una cultura de trabajo ganadora para sus 380,000 colaboradores? Como compartimos el perfil de Great Place to Work de Hilton, un secreto clave de su éxito es su compromiso sobresaliente durante la última década para tratar a los miembros del equipo, en cada función, desde la suite C hasta los gerentes de nivel medio hasta los cocineros de primera línea, los conserjes y amas de casa, así como tratan a los huéspedes que se quedan en sus propiedades. Al saber que su gente forma parte de la interacción y experiencia que cada huésped tiene en la propiedad, Hilton sabe lo importante que es asegurarse de que el personal esté bien atendido. Cuando están contentos, su trabajo es más agradable y los clientes lo sienten, lo que tiene un efecto dominó en el rendimiento. Con todos los miembros del equipo aportando lo mejor de sí mismos para trabajar, el desempeño de Hilton está aumentando en forma de niveles de servicio líderes en la industria, aumentando la rentabilidad y el sólido desempeño del mercado de valores.

Hilton recientemente describió su camino hacia el éxito en términos secuenciales:

1. Comience con un conjunto claro de valores y un sentido de propósito.
2. Diseñar programas alineados con esos valores, como el permiso parental y el beneficio de viaje de Go Hilton.
3. Responsabilizar a los líderes por vivir los valores y dar vida a los programas.
4. Esfuércese por lograr un desempeño sostenible con los programas implementados, a través de Thrive @Hilton.
5. Invierta en los miembros del equipo de primera línea, con mayor compromiso y retención que se traduce en un retorno de esa inversión.
6. Finalmente, mida el desempeño y la experiencia de los colaboradores, utilizando datos para refinar y continuar mejorando.

En la economía actual – definida por la velocidad, las tecnologías sociales y los clientes que se unen a marcas que reflejan sus valores – las organizaciones de todos los sectores deben tratar a todos los colaboradores, así como tratan a los clientes. Al hacerlo, no solo creará un gran lugar de trabajo para los colaboradores, así como a los clientes. Al hacerlo, no solo creará un gran lugar de trabajo para los colaboradores, también construirá la base necesaria para crear una marca fuerte y una organización con alto rendimiento. Como nos gusta decir, es mejor para los colaboradores, mejor para los negocios y mejor para el mundo.

Resulta que el liderazgo del cuidado es un catalizador secreto para encender la Innovación De Todos.

Ed Frauenheim – Senior Director of Content at Great Place to Work®

En publicaciones pasadas se ha discutido sobre las 5 barreras ocultas que pueden ralentizar la agilidad e inventiva de una organización. Si su organización tiene solo dos de estas barreras, la capacidad de innovación de ésta puede caer hasta en un 50%.

Las barreras son:

1. Miedo cotidiano.
2. Brechas de propósito.
3. Correr sin suficiente combustible.
4. Miedo del Gerente de primera línea.
5. Mentes estancadas.

Estas barreras comúnmente encontradas por contribuyentes individuales y gerentes de niveles inferiores interfieren en el sentir de los empleados de poder crear, estar conectados y contribuir. Los ejecutivos quieren invitar a estas personas a participar en la innovación y desean maximizar todo el potencial de su gente y despertar el ingenio de toda su fuerza laboral, pero no es una tarea fácil. Entonces, ¿cómo pueden hacerlo? ¿cómo los líderes pueden evitar estas barreras que son difíciles de ver?

La mejor respuesta se puede encontrar en el ejemplo de Joe Sofía, vicepresidente senior de Wegmans, que se preocupa por las personas. Resulta que el liderazgo del cuidado es un catalizador secreto para encender la Innovación De Todos. La empatía es la prima del cuidado y es una forma de eliminar las barreras que hemos identificado.

Si un líder se pone a sí mismo en el lugar de quienes están en las trincheras, es más probable que ese líder se asegure que los empleados de primera línea tengan los recursos básicos que necesitan para realizar su trabajo, que tengan confianza de que pueden cuidarse a sí mismos y a sus familias, sentirse parte del propósito de la compañía y que tengan la sensación de que están creciendo, independientemente de si ganan o no ascensos. De esta manera, los ejecutivos pueden profundizar las conexiones humanas con aquellos que puedan aparecer muy por debajo de ellos en los organigramas.

Wegmans, nuevamente, ofrece un buen ejemplo de cómo hacer esto bien.

Se puede ver en la ropa que usa Joe Sofía en el trabajo. Él es un alto ejecutivo, pero no lleva traje. Él dice: “Solo estoy vestido con un uniforme regular como todos los demás de mis empleados. Puede parecer una cosa pequeña, pero ya sabes, es importante para mí. Quiero que sepan que estamos juntos en esto. Realmente, soy igual que todos los demás. En realidad, soy un líder para el servicio de ellos.”

Esa humildad es poderosa. Lo suficiente para eliminar los obstáculos a la innovación que afectan a tantas compañías.

Le preguntamos a Jody Wood, una empleada de primera línea de Wegmans, acerca de las cinco barreras ocultas que descubrimos en nuestra investigación. “Yo no sentí ninguna de las barreras” dijo Jody. “Estoy muy cómodo en Wegmans. Cuando entro, es como un equipo o un entorno familiar. Nunca siento una separación entre mí y la gerencia. Esa jerarquía simplemente no está ahí. Así que no tuve ningún problema en acercarme a la gente, hablar con la gente y compartir con ellos sobre el arroz de coliflor.”

Woody incluso se unió a su idea original con el propio presidente de la compañía, Danny Wegman.

Durante una visita a su tienda de Nueva Jersey hace dos años, Danny Wegman visitó la estación de cocina de Wood. Ella le contó sobre cómo el libro del Dr. Fuhrman la había inspirado, y cómo el arroz con coliflor y otros alimentos de bajo índice glucémico lo ayudaron a dejar la insulina y caminar libremente otra vez. “Danny estaba tan impresionado y escuchó. Se quedó allí en mi estación probó mi muestra y habló conmigo durante cinco minutos” recuerda Wood. “Volvió a Rochester al día siguiente y llamó a mi gerente, Tammy, y le dijo: “Obtenga el libro del Dr. Fuhrman, The End of Diabetes, y póngalo en la estación de cocina de Jody. Y lo hemos hecho.”

Ese simple gesto de respeto de Danny Wegman es el tipo de cosas que motiva a los empleados a inventar nuevos productos y conlleva también a un crecimiento más acelerado de los ingresos. La forma de Innovación De Todos es mejor para los negocios. Pero el movimiento de Danny Wegman también se refiere a cómo la Innovación Por Todos es mejor para las personas que trabajan en una empresa y mejor para el mundo. Porque ahora Jody Wood está aún más dispuesta a predicar las buenas nuevas de las comidas vegetarianas de bajo índice glucémico. Y los clientes de Wegmans están viviendo mejor.

 Aquí es cómo Wood describe el impacto de agregar el libro de Furhman a su puesto de comida.

“Eso hizo una gran diferencia en la vida de mis clientes” Dice Wood. “Yo hablo de eso, y tengo clientes que regresan unos meses después y me dicen, “Nosotros hicimos la dieta y revertimos la diabetes en la vida de mi esposo o a de mi esposa. Y es increíble, como si hubiera un poder superior que está orquestando todo esto porque cambia la vida de las personas positivamente y se vuelven más saludables y más felices. Porque no hay nada peor que no sentirse bien. Y no hay nada mejor que estar saludable.”