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Los equipos innovadores y efectivos necesitan seguridad psicológica

Los equipos innovadores y efectivos necesitan seguridad psicológica

ED FRAUENHEIM

La mayoría de los ejecutivos saben que los colaboradores no estarán en su mejor momento si se les grita constantemente o viven con el miedo continuo de ser despedidas o despedidos. La importancia de la seguridad psicológica ha comenzado a impregnar los rangos de liderazgo, junto con el conocimiento de que las personas se retiran al pensamiento reducido de “lucha o huida” cuando se sienten amenazadas.

El “Miedo cotidiano”. Se refiere a los colaboradores que se sienten ansiosos por tratar de conciliar el trabajo y las obligaciones personales. Cuando los líderes no tratan el bienestar de los colaboradores como una prioridad, su gente experimenta una ansiedad sutil pero significativa. Los colaboradores que tienen miedo de buscar el espacio que necesitan para cuidarse a sí mismos y a sus familias no pueden y no innovarán de manera efectiva.

Una otra cara intrigante de esta barrera es que si los líderes fomentan un clima en el que los colaboradores se sientan seguros atendiendo las necesidades personales y familiares, la innovación aumenta en la organización. Nuestros datos muestran que cuando se alienta a los colaboradores a ausentarse del trabajo cuando sea necesario, es un 34 % más probable que informen un alto nivel de actividad de innovación.

En este sentido, es revelador que la palabra “animar” apareciera como un marcador significativo de innovación. Descubrimos que los colaboradores que usan la palabra “animar” en sus comentarios escritos tienen un 42 por ciento más de probabilidades de creer que tuvieron oportunidades significativas para nuevas y mejores formas de hacer su trabajo. El estímulo es un antídoto contra el miedo. Y su raíz es el “corazón”. El corazón también es donde ubicamos la compasión y el cuidado.

De hecho, encontramos una conexión entre el cuidado y la innovación.

Cuando los colaboradores sienten que los líderes se preocupan por ellos como personas, en lugar de simplemente como colaboradores, tienen un 36 % más de probabilidades de experimentar la innovación.

Cuando los colaboradores describen sentirse penalizados por estar enfermos o desanimados de cuidar de sí mismos, por ejemplo, es menos probable que experimenten la innovación. Considere el comentario de este colaborador:

“La organización aún necesita trabajar en el equilibrio entre el trabajo y la vida personal. Especialmente con aquellos con dependientes. No debería ser obligatorio trabajar los fines de semana. Si no está disponible, es una práctica desleal y es una de las razones por las que dejo la organización”.

Aquí, la frustración con una política que impide el cuidado no solo disminuye el compromiso de este colaborador, sino que lo está empujando a la puerta. El gerente en este caso no es necesariamente abusivo. Pero su “desinterés” por el miembro del personal que se niega a sacrificar los planes personales de la organización se experimenta como un combate psicológico. Y este colaborador está respondiendo a este clima de miedo de la manera clásica: huyendo.

Otros comentarios muestran trabajadores que quieren dar lo mejor de sí mismos, pero cuyas contribuciones se ven obstaculizadas por culturas que lo consumen todo. Los colaboradores pueden experimentar una expectativa siempre activa como un monstruo que nunca se sacia, lo que lleva a un temor de bajo nivel que agota la creatividad.

En efecto, nada puede acabar con la innovación como no tener conciencia de los colaboradores cuando surgen emergencias o imprevistos.

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6 formas de crear una cultura de innovación

“La innovación proviene en última instancia de una diversidad de perspectivas. Entonces, cuando se combinan ideas de diferentes industrias o diferentes culturas, es cuando se logra la mejor manera de desarrollar ideas innovadoras”. – Frans Johanson

6 formas de crear una cultura de innovación

“La innovación proviene en última instancia de una diversidad de perspectivas. Entonces, cuando se combinan ideas de diferentes industrias o diferentes culturas, es cuando se logra la mejor manera de desarrollar ideas innovadoras”. – Frans Johanson
Claire Hastwell

CLAIRE HASTWELL

“La innovación proviene en última instancia de una diversidad de perspectivas. Entonces, cuando se combinan ideas de diferentes industrias o diferentes culturas, es cuando se logra la mejor manera de desarrollar ideas innovadoras”. – Frans Johanson

Frans Johansson apunta muy asertivamente sobre los hallazgos obtenidos en Great Place To Work® durante 30 años: las prácticas laborales inclusivas son fundamentales para crear una cultura de innovación. Esta filosofía comprobada es lo que llamamos Innovation By All™, cuando los líderes cultivan la inteligencia, las habilidades y la pasión de todos en la organización. Todos crean, todos están conectados y todos contribuyen.

En nuestra investigación anual sobre Los Mejores Lugares para Trabajar®, encontramos seis prácticas que cultivan este ambiente de trabajo inclusivo e innovador.

Cómo crear una cultura de innovación en el lugar de trabajo

1. Dar todo tipo de espacios

Las organizaciones líderes crean espacio para algo más que trabajo.
Crean espacio mental, emocional y temporal. Espacio para que los colaboradores
sean creativos, asuman riesgos y desarrollen ideas que hagan avanzar a la
organización.

Por ejemplo, al hablar de bienestar financiero. Esta reconocido que los problemas financieros pueden ser una gran fuente de estrés para los colaboradores. Este estrés puede mitigarse al ofrecer capacitación sobre hipotecas, capacitación para salir de deudas y asesoramiento financiero esencial, creando más espacio mental para los colaboradores.

Si los colaboradores están preocupados por las cosas que suceden fuera del trabajo, entonces no podrán funcionar de la mejor manera.

2. Crea energía agradeciendo a todos

Reconocer a todos por sus esfuerzos, no solo por sus resultados, no diluye la idea. En cambio, actúa como un abono. Energiza a las personas y a toda la organización. Anima a la los colaboradores a seguir contribuyendo. El entusiasmo por tratar de mejorar las cosas es contagioso y divertido. Y eso es en sí mismo un catalizador para la creatividad.

3. Fomentar conexiones diversas

Las organizaciones líderes construyen puentes, uniendo a personas que de otro modo nunca podrían comunicarse entre sí, y mucho menos colaborar.

Diversas conexiones de equipo pueden ayudar a una organización a atravesar una crisis. Se pueden crear equipos multifuncionales de líderes de recursos humanos, asuntos gubernamentales, comunicaciones internas y externas, equipos legales, de bienes raíces y más. 

Se debe hacer de este equipo una prioridad, asegurarse de que estén disponibles, brindando acceso directo y apoyo para ayudar en la toma de decisiones inmediatas u ofrecer comentarios

4. Invierte en el crecimiento de todos

Invierta recursos solo en colaboradores que muestran un “alto potencial” es un error. Ignorar el potencial de los demás y puede tener consecuencias no deseadas. A menudo conduce a sentimientos de frustración y favoritismo. 

Los mejores líderes ven el valor de maximizar todo el potencial humano y ayudan a cada colaborador a desarrollarse, incluido su desarrollo fuera del trabajo.

5. Hazlo fácil para todos

Las organizaciones líderes saben que no deben dejar piedra sin remover. No basta con poner un buzón de sugerencias. Hacen que sea sencillo para su gente generar ideas.

Estas organizaciones van más allá al brindar orientación para desarrollar un nuevo concepto. Adoptan sistemas que permiten a los pares comentar y respaldar propuestas prometedoras.

6. Inspirar a todos con un propósito

Nuestra investigación muestra que cuando los colaboradores usan el término “increíble” para describir su lugar de trabajo, como “entorno increíblemente trabajador” o “viaje increíble en la organización”, tienen un 81 % más de probabilidades de experimentar oportunidades de innovación significativas.

En la mayoría de las organizaciones, la inspiración y el propósito decaen a medida que se desciende en los niveles gerenciales. Los mejores líderes encuentran formas de motivar a las personas en cada nivel.

Innovación por todas las culturas de la organización generan más ideas de alta calidad y las adoptan más rápido. Para obtener más información sobre cómo podemos ayudarlo a crear una cultura inclusiva que cultive la innovación en todos los niveles

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4 prioridades de cultura en el lugar de trabajo para todas las organizaciones en 2023

4 prioridades de cultura en el lugar de trabajo para todas las organizaciones en 2023

TED KITTERMAN

Esto es lo que los líderes de la cultura del lugar de trabajo deberían priorizar este año si quieren crear y mantener una cultura que retenga y atraiga a los colaboradores.

En 2023, las prioridades de la cultura de su lugar de trabajo determinarán si su organización prospera o se queda atrás.

Una recesión económica obligará a las organizaciones y sus líderes a tomar decisiones difíciles. ¿Decidirán las organizaciones que ya no pueden permitirse ser un excelente lugar para trabajar?

“Este es el momento equivocado para dar un paso atrás”, dice Sarah Lewis-Kulin, vicepresidenta de reconocimiento global de Great Place To Work®. La investigación de mercado muestra que las organizaciones que dan prioridad a la experiencia de sus colaboradores en una recesión no solo prosperan a corto plazo, sino que también experimentan un crecimiento sostenido del valor en los años posteriores a la crisis.

¿Dónde deberían centrar su atención los líderes en el próximo año? Los expertos de Great Place To Work® tienen conocimientos obtenidos a partir de más de 30 años de investigación sobre lo que hace que una gran cultura en el lugar de trabajo y por qué las organizaciones que invierten en los colaboradores lo hacen tan bien.

Aquí hay cinco prioridades de cultura del lugar de trabajo en las que debe centrarse este año, sin importar en qué tipo de organización trabaje:

1. Genere confianza con los colaboradores mostrando un cuidado extraordinario.

Se espera una recesión para la mayoría de los países.

Las presiones económicas de esta predicción de recesión están llevando a algunas organizaciones a reevaluar cómo apoyan e invierten en su gente. 

Sin embargo, las organizaciones que continúan dando prioridad a los colaboradores, son las que tendrán más éxito en 2023.

“El funcionamiento de la organización este año determinará la rapidez con la que las organizaciones se recuperan en estos tiempos de recesión”, dice Kim Peters, vicepresidente ejecutivo de reconocimiento global y asociaciones estratégicas de Great Place To Work®. “Si no tiene una cultura de alta confianza ahora, definitivamente es hora de construir una con decisiones cuidadosas y reflexivas que muestren su preocupación por su gente”.

En lugar de retroceder, los líderes deben aprovechar las oportunidades para demostrar interés por los colaboradores.

Ejemplos de cómo los colaboradores dicen que sus organizaciones muestran interés:

    • Inversión en bienestar
    • Compromiso con la diversidad, la equidad, la inclusión y la pertenencia (DEIB por sus siglas en inglés)
    • Dedicación a las comunidades locales

2. Invertir en desarrollo de talento y gestión del desempeño.

Aunque muchas organizaciones que han realizado despidos, las expectativas de los colaboradores y el mercado laboral en general siguen siendo optimistas.

“En 2008, la gente estaba desesperada por encontrar trabajo”, dice Lewis-Kulin, “pero ese no es el caso ahora”. Las oportunidades laborales superaron en número a los solicitantes por un margen saludable en 2022 y, aunque es posible que todavía no estemos hablando de la “Gran Renuncia”, los colaboradores aún sienten que tienen influencia.

“Los colaboradores todavía se ven a sí mismos como productos muy valiosos, como deberían”, dice ella. “Su innovación, agilidad y trabajo duro serán lo que ayudará a las organizaciones a prosperar”.

En una encuesta de 1300 ejecutivos, “mantener y encontrar talento” se calificó como el mayor riesgo organizacional que enfrentan las organizaciones en 2023, y también para la próxima década. Los datos demuestran que las organizaciones deben invertir mucho en el desarrollo y la formación del talento, así como en la contratación.

Sin embargo, desarrollar talento es complicado cuando los colaboradores sienten que tienen muchas opciones. ¿Responderán bien a las críticas constructivas? ¿Los colaboradores en los que ha invertido llevarán su talento a la competencia? “Renunciar tranquilamente” y “amortiguación profesional” se convirtieron en palabras de moda en 2022. Todavía son preocupaciones cruciales en 2023.

Las organizaciones que pueden involucrar y desarrollar talento son las que verán un éxito continuo en los próximos meses. Es un recordatorio de que la cultura del lugar de trabajo tiene más que ver con relaciones significativas con líderes y colegas, y oportunidades para el crecimiento personal, que con ventajas y beneficios de moda.

3. Prepárese para evaluar el progreso de DEIB. (diversidad, la equidad, la inclusión y la pertenencia)

Los temores de recesión ya han llevado a muchas organizaciones a realizar despidos, congelar las contrataciones y reevaluar la gestión del talento. Si bien estas opciones pueden tener sentido desde el punto de vista financiero, tendrán un impacto real en la diversidad, la equidad, la inclusión y la pertenencia (DEIB).

Esto es especialmente cierto si su estrategia de representación depende de agregar personas de fuera de su organización, advierte Holly Petroff, vicepresidenta ejecutiva de cuentas estratégicas globales de Great Place To Work®. “¿Cómo podrían cambiar sus enfoques y tácticas para tener en cuenta el impacto del clima actual?”

Por ejemplo, muchas organizaciones se están retirando del trabajo remoto y eso tiene un impacto en el progreso de diversidad, la equidad, la inclusión y la pertenencia DEIB.

4. Los lugares de trabajo excelentes deben ser excelentes tanto en persona como en línea.

El trabajo híbrido y remoto, que se generalizó durante la pandemia de COVID-19, llegó para quedarse. Eso significa que los empleadores deben continuar investigando cómo hacer que el trabajo híbrido realmente funcione en un mercado que exigirá un alto rendimiento y productividad.

Pedirles a los colaboradores que regresen a una oficina no está descartado, explica Tony Bond, director de diversidad e innovación de Great Place To Work®. Sólo requiere consideración y compasión.

“A medida que los líderes planifican sus estrategias de regreso a la oficina, debemos plantearnos la pregunta: ‘¿A qué estamos regresando?’”, dice Bond. “Las organizaciones y las personas son diferentes de lo que eran antes de la pandemia”.

El próximo año requerirá que los líderes creen excelentes experiencias para los colaboradores que satisfagan un conjunto complejo y matizado de necesidades individuales. “Parte de la agenda de transformación de una organización será decidir cómo crear una gran experiencia tanto en el mundo virtual como en el físico”, dice Bond.

Las preguntas que los líderes deben hacer incluyen:

    • ¿Cómo pueden los gerentes unir las experiencias virtuales y presenciales; y mantener un sentido de conexión y pertenencia?
    • ¿Cuál es el valor agregado para atraer a los colaboradores de vuelta al mundo físico?
    • ¿Realmente entiendo las necesidades de los colaboradores que hacen que el trabajo híbrido sea tan atractivo?
    • ¿Cómo gestionaré las compensaciones entre los deseos de los colaboradores y los objetivos comerciales?
    • ¿Qué no funcionó en el viejo mundo físico que se normalizó?

El lugar de trabajo se ve tradicionalmente como un motor de colaboración e innovación, un lugar donde los colegas se reúnen para resolver problemas para el negocio. En 2023, sin embargo, el lugar donde trabaja podría ser lo que detenga a su organización.

“El poder del lugar y cómo el lugar puede impedir la transformación será una prioridad importante para 2023”, dice Bond. “No debemos asumir que lo que funcionó antes funcionará en el futuro”.

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En rumbo a un mercado más inclusivo – Los Mejores Lugares para Trabajar® para Mujeres 2022

En rumbo a un mercado más inclusivo

Gabriela Monterrosa

En ámbito empresarial, la participación de las mujeres dentro del mercado está creciendo poco a poco. Las barreras de crecimiento del género femenino están siendo superadas con el apoyo de culturas inclusivas.

Estudios e Investigación de Prácticas – Great Place to Work® CARCA

Great Place to Work® tiene la misión de construir un mundo mejor para todos, para ello nos apoyamos en aquellas organizaciones que realmente están en la búsqueda constante de crear excelentes lugares para trabajar que proporcionan confianza, maximizan el potencial de cada persona, viven sus valores, tienen líderes con altos niveles de efectividad y están en constante innovación, pero sobre todo que son inclusivas.

Este año estamos destacando a las 50 organizaciones que en su cultura organizacional buscan el desarrollo y crecimiento de la mujer, sus niveles de inclusión y equidad demuestran que están implementando constantemente prácticas que permitan incluir a toda su población laboral dentro de las actividades y beneficios.

La Diversidad e Inclusión es un tema que cada día toma más relevancia, por lo que se vuelve importante hacerlo parte de cualquier entorno en el que una persona pueda desenvolverse, incluyendo, por supuesto, el ámbito laboral.

La importancia radica en que en la Diversidad e Inclusión se encuentra el éxito de una organización, permitiendo que cualquier persona sin importar raza, género, edad o nivel jerárquico se involucre plenamente en los procesos y permite generar niveles de compromiso altos en las personas, por lo tanto, impacta positivamente en los resultados del negocio.

Prácticas Destacables de Los Mejores Lugares para Trabajar®

Se sigue viviendo una época de transformación a nivel global a raíz de la Pandemia de Covid-19 y como consecuencia de ella, se han presentado incluso retrocesos en el tema de igualdad de género poniendo aún más en evidencia la brecha de género existente y la necesidad de trabajar para cerrar dicha brecha.

Las organizaciones actualmente están trabajando para generar prácticas y programas que permitan atender las necesidades específicas de la mujer que van desde brindarles oportunidades de desarrollo y crecimiento profesional, como la participación en posiciones de liderazgo, pero también a nivel personal, tomando en cuenta el balance de vida para que puedan dedicar tiempo a sus familias y a ellas mismas, cuidando de su salud, percibiendo salarios equitativos y desempeñándose en horarios flexibles.

Éstos son aspectos que se observan en las organizaciones participantes del Ranking de Mejores Lugares para Trabajar® para Mujeres, de las cuales se logran identificar algunas características importantes.

Por ejemplo, las organizaciones están abordando la igualdad de género desde una perspectiva más amplia, procurando primero la Inclusión en todo sentido, principalmente evitando sesgos en los procesos de contratación, capacitando a los colaboradores en el tema y respaldando el cumplimiento a través de políticas y comités de inclusión. Están muy orientadas a ser organizaciones diversas que evitan la discriminación en cualquier aspecto (edad, situación de discapacidad, formas de pensar, comunidad LGTBIQ, antigüedad, etc), que conlleva a la inclusión en el tema de género también permitiendo a las mujeres ser tomadoras de decisiones en puestos de liderazgo. 

Brindan capacitación a los líderes en temas de Diversidad e Inclusión, para que estén orientados a evitar discriminación y sesgos inconscientes que promueven la participación de mujeres en posiciones de Liderazgo como se menciona anteriormente, esto es lo que impacta en la productividad de todas las personas dentro de la organización ya que se valora la condición de persona independientemente de aspectos ajenos creando el sentimiento de pertenencia y confianza dentro de la cultura.

Otro de los principales aspectos que toman en cuenta las organizaciones que están contribuyendo con el tema de Diversidad e Inclusión es el Desarrollo a través de apertura de vacantes internas y la igualdad de oportunidades en los procesos de contratación internos o externos, por ejemplo, no se limitan a contratar solamente de un género, sino este es un aspecto que no es considerado a la hora de incorporar los talentos a la organización.

Los programas de Desarrollo y planes de carrera también son prácticas importantes que se identifica que están a disposición de todos los colaboradores por igual, pero que impulsan el crecimiento profesional y personal especialmente en las mujeres.

El bienestar y la salud mental y física son importantes, al igual que las prácticas que tienen que ver con maternidad, como salas de lactancia, permisos para asuntos escolares o de salud de hijos. Se destacan también sistemas de horarios o trabajo flexibles y permisos para trabajar desde casa, así como también accesos a descuentos en cadenas de supermercado, farmacias, clubes de entretenimiento entre otros.

Existen esfuerzos grandes de las organizaciones en crear entornos inclusivos e impulsar el crecimiento de las mujeres, sin embargo, aún hay mucho por hacer y debe trabajarse por no retroceder en los logros que hasta el momento se han alcanzado y velar por brindar visibilidad y más reconocimiento a las mujeres dentro y fuera de los entornos laborales para seguir generando conciencia y sensibilizar en este tema, cerrar la brecha aun existente de salarios por trabajos iguales, promover la participación de mujeres en la alta gerencia y no solo en niveles medios o de primera línea y que las organizaciones puedan ser promotoras de la igualdad de género incluso con stakeholders, proveedores y distribuidores.

Análisis de resultados estadísticos

 

Los datos demográficos nos muestran que el país con una mayor proporción de organizaciones participantes en el ranking de mujeres es Costa Rica con un porcentaje igual al 18%, seguido por Panamá (12%), República dominicana (11%), Honduras (11%) y Guatemala (11%). Es interesante destacar que las diferencias inter – países son mínimas y denota el esfuerzo regional por parte de las organizaciones en este ranking de Mujeres por ser Los Mejores Lugares para Trabajar®

Países Representados de CARCA Ranking Mujeres 2022

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Adicionalmente, los sectores económicos más representativos por estas organizaciones son Servicios Financieros y Seguros (33%), seguido por Manufactura y Producción (18%), y Biotecnología y Farmacéutica (10%).

Sectores Económicos Representados de CARCA Ranking Mujeres 2022

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Sobre el total de colaboradores en las organizaciones enlistadas dentro del ranking de Mujeres, el porcentaje corresponde al 45% de población femenina y el 55% de población masculina. Si se compara los datos previos frente al resto de las organizaciones No enlistadas sus porcentajes para mujeres y hombres se distribuyen en 38% y 62% respectivamente, donde se evidencia el sesgo en estas organizaciones con mayoría masculina.

Por otra parte, si analizamos el porcentaje promedio de mujeres y hombres dentro de las organizaciones enlistadas en este ranking, es de aproximadamente 50.2% y 49.8% respectivamente, a diferencia del resto de las organizaciones No enlistadas que presentan un porcentaje promedio de 39% para las mujeres y 61% para los hombres. Este sesgo a favor de la población masculina se mantiene y se acentúa a medida que ascienden los colaboradores en el nivel jerárquico dentro de las organizaciones que no forman parte de este ranking. Mientras tanto, en las compañías que han sido galardonadas con esta distinción, las mujeres mantienen, en promedio, mayor o igual presencia respecto a los hombres.

Porcentaje Promedio de Mujeres y Hombres en Organizaciones Ranking Mujeres 2022

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Al analizar la posición o nivel jerárquico de las mujeres dentro de las organizaciones de este ranking se presenta que el 86% de las mismas no poseen personal a cargo, el 11% son jefas directas o supervisoras, 6% desempeñan cargos de liderazgo intermedio y aproximadamente el 1% forma parte de la alta dirección. En el caso del resto de organizaciones No enlistadas en este ranking se observa unos porcentajes similares al caso anterior diferenciándose mayormente en la proporción de mujeres dentro de la categoría jefes directos o supervisores que es de 8%, situándose 3 puntos porcentuales debajo de las organizaciones en ranking. Esta situación evidencia que existe una brecha en los niveles jerárquicos altos que están conformados en su mayoría por hombres.

Proporción de Mujeres y Hombres según

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Al hacer un desglose más minucioso de este comportamiento es notable que en la categoría de alta dirección, tanto para el caso de las organizaciones en ranking como el resto de las organizaciones No enlistadas la proporción de mujeres dentro de dicho grupo no supera el 35%, lo que supone un reto y un área de oportunidad para las organizaciones.

Así mismo, bajo el enfoque analítico de la encuesta de Trust Index™, tanto las mujeres como los hombres tuvieron un resultado global del 87% indicando que casi nueve de cada diez colabores, independientemente de su género, se siente satisfechos respecto a la organización para la cual trabajan. Por otra parte, la encuesta Trust Index™ permite analizar la percepción de las mujeres que laboran dentro de las organizaciones en ranking, estableciendo fortalezas y áreas de oportunidad o mejora. En cuanto a las fortalezas se destacan cinco reactivos de la encuesta con resultados superiores al 95% y abarcan temas diversos como la participación dentro de la organización, la oportunidad de recibir un reconocimiento especial, las capacitaciones y comunicación de expectativas por parte de los jefes.

Por el contrario, los reactivos con calificaciones más bajas agrupan temas como la tenencia de recursos, la recepción de sugerencias, el involucramiento en las tomas de decisiones, el interés como colaborador y la percepción de un horizonte claro para la organización. Algo interesante a resaltar de estas áreas de oportunidad es que la mayoría se encuentran dentro la dimensión de Respeto, que trata sobre la relación entre el colaborador con sus líderes, indicando que existen áreas de oportunidad en temas de involucramiento y valoración de parte de los jefes hacia las mujeres.

Principales Motivos de permanencia

Otro de los datos significativos es establecer el principal motivo de permanencia de las mujeres en las organizaciones participantes en el ranking en relación con su contraparte masculina. Los datos muestran que los principales motivos de las mujeres para permanecer dentro de las organizaciones son: la estabilidad laboral (30% de respuestas), la oportunidad de crecimiento y desarrollo (30%) y el considerar su trabajo como interesante o retador (14%). En el caso de los hombres se muestra un comportamiento bastante similar al anterior, manteniéndose los tres principales motivos de permanencia ya mencionados, diferenciándose únicamente en la proporción de respuestas. Las mujeres se posicionan cuatro puntos porcentuales por encima de los hombres con respecto al motivo de permanencia de estabilidad laboral y tres puntos porcentuales por debajo según el motivo de “Mi trabajo es interesante y retador”, indicando que las mujeres valoran ligeramente más el tema de la estabilidad mientras que los hombres valoran más que su trabajo sea tanto interesante como retador. Una característica muy particular para resaltar es que para las mujeres y los hombres es igualmente importante las oportunidades de crecimiento y desarrollo profesional dentro de la organización, obteniendo un porcentaje del 30% en ambos sexos, lo que resalta la importancia de tomar en cuenta dicho motivo en las decisiones internas de la organización.

Motivos de permanencia según Género Ranking Mujeres 2022

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Conozca a Los Mejores Lugares para Trabajar® para Mujeres 2022 en Caribe y Centroamérica.

Ranking para Mujeres 2022

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3 experiencias de los colaboradores que reconocen a Los Mejores Lugares para Trabajar® del Mundo

¿Qué hace que Los Mejores Lugares para Trabajar® sean mejores que todos los demás? Según la lista Fortune World’s Best Workplaces 2021, destacan tres factores en particular.

En promedio, comparando con otros lugares de trabajo, los colaboradores de Los Mejores Lugares para Trabajar® del Mundo son:

  • 17% pueden decir que reciben beneficios especiales y únicos.
  • 14% pueden decir que se les ofrecen oportunidades de formación para desarrollarse profesionalmente.
  • 13% pueden decir que todos tienen la oportunidad de recibir un reconocimiento especial.

Para la lista de este año se encuestó a casi 20 millones de colaboradores de 10,000 organizaciones en todo el mundo, que abarcan a 106 países.

Para ser consideradas entre las 25 principales, las organizaciones deben identificarse como empleadores globales, destacados al aparecer en al menos cinco listas de Los Mejores Lugares para Trabajar® en Asia, Europa, América Latina, África, América del Norte o Australia durante 2020 o principios de 2021.

Aquí hay 3 organizaciones que lograron calificar dentro de la lista y ejemplos de cómo vencieron a su competencia.

Beneficios especiales y únicos en Hilton: apóyese cuando haya una crisis

  • El 85% de los colaboradores de Hilton dijeron que tienen acceso a beneficios únicos y especiales.
  • Eso se compara solo con el 68% en otros lugares de trabajo*

Si bien muchas organizaciones, especialmente en la industria hotelera, redujeron los beneficios en 2020 y 2021 debido a los impactos financieros de COVID-19, la cadena de hoteles Hilton (número 3 en la lista) se inclinó y se aseguró de que sus beneficios se adaptaran a los tiempos.

Los colaboradores sin permiso continuaron recibiendo cobertura de atención médica, licencia parental con salario completo, alivio financiero a través de la Ley 401K Cares y acceso continuo al programa de asistencia para colaboradores, discapacidad a corto plazo y seguro de vida básico.

Un fondo de asistencia brindó ayuda financiera con gastos médicos, comestibles y cuidado de niños y ancianos para colaboradores con COVID-19.

Hilton también construyó un Centro de Recursos para la Fuerza Laboral para conectar a los colaboradores con licencia con nuevos empleos permanentes y a corto plazo en otras organizaciones. La iniciativa cuenta ahora con más de 1 millón de puestos de trabajo con más de 150 organizaciones asociadas en todo el mundo.

Finalmente, con la pandemia que empuja a los colaboradores de todas las industrias a buscar arreglos laborales más flexibles, Hilton está satisfaciendo la demanda.

La organización está introduciendo un programa en el que los colaboradores estadounidenses pueden trabajar una semana de cuatro días mientras conservan todos los beneficios, así como también períodos sabáticos de 30, 60 o 90 días. También hay un modelo “SuperFlex” en el que los colaboradores pueden elegir su propio horario y horas.

Capacitación y desarrollo en Atlassian: comienza antes de que los colaboradores comiencen

  • El 84% de los colaboradores de Atlassian dicen que se les ofrecen oportunidades de capacitación para avanzar profesionalmente.
  • En las organizaciones que no figuran en nuestra lista, solo el 70% de los colaboradores dicen lo mismo

El desarrollador de software Atlassian (n.° 23 en la lista) quiere asegurarse de que todos tengan la mejor oportunidad de unirse al equipo, por lo que han creado un centro de recursos para candidatos, para apoyar a los candidatos a medida que avanzan en el proceso de entrevista. El centro alberga recursos para posibles candidatos, así como para aquellos que se están entrevistando activamente.

Una vez que los candidatos son contratados, pasan por una sólida experiencia de incorporación que incluye cursos intensivos de productos y planes de acción individualizados de 90 días.

Cuando golpeó el COVID-19, Atlassian tuvo que cambiar su orientación para ser completamente virtual, prácticamente de la noche a la mañana. Para garantizar que los empleados se sintieran más conectados a pesar de estar a distancia, el equipo incorporó salas de reuniones más pequeñas en Zoom como parte de la introducción.

Atlassian también está llevando su experiencia en contratación a la comunidad en general, ofreciendo talleres de habilidades para entrevistas.

Estos talleres, creados en respuesta a que COVID-19 desplazó a tantos trabajadores entre las industrias, brindan una perspectiva entre bastidores del propio equipo de reclutamiento de Atlassian, para que los candidatos puedan sentirse más seguros sobre su próxima entrevista, ya sea con Atlassian o en otro lugar.

Los talleres se sumergen en consejos y trucos para ayudar a los candidatos independientemente de su oficio o profesión, incluidos los conceptos básicos de la entrevista, las técnicas de preguntas y la gestión del tiempo durante una entrevista.

Reconocimiento especial en DHL: los trabajadores hacen más que solo trabajar

  • El 82% de los colaboradores de DHL dicen que todos tienen la oportunidad de obtener un reconocimiento especial.
  • En otros lugares de trabajo, solo el 69% de los colaborades sienten que su empleador reconoce el trabajo duro.

En la organización de logística DHL Express, que ocupó el primer lugar en la lista este año, el reconocimiento de los colaboradores no se trata solo de lo duro que trabajas, sino de llevar todo tu ser al trabajo, ya sea a través de contribuciones a la comunidad o desarrollando tus propios proyectos apasionantes.

Respaldado por la misión de la empresa de “conectar personas y mejorar vidas”, el programa Got Heart de DHL es una iniciativa global que anima a los colaboradores a compartir historias inspiradoras de cualquier trabajo voluntario o de recaudación de fondos que realicen en su tiempo personal.

Los finalistas son reconocidos en el evento anual del Empleado del Año, con DHL donando a las causas de los finalistas.

Por lo general, el evento de tres días, que también reconoce a los mejores artistas, se lleva a cabo en un resort de lujo con actividades y una presentación de noche de gala. Debido a la pandemia, las celebraciones de este año tuvieron que trasladarse a una conferencia Zoom, y los ganadores recibieron donaciones de 25.000 € para sus causas.

Otros esfuerzos de reconocimiento incluyen los Premios Can Do, que honran a los empleados que se han esforzado por ayudar a los demás, y el evento Festiv-ALL, una nueva celebración en la que los colaboradores pueden mostrar sus talentos personales, desde la cocina hasta el arte y la danza. para tener la oportunidad de ganar premios.

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Cómo los líderes están marcando una diferencia en Los Mejores Lugares para Trabajar® en América Latina

Cómo los líderes están marcando una diferencia en Los Mejores Lugares para Trabajar® en América Latina

Claridad, crecimiento y reconocimiento. Esos son algunos de los principales factores que distinguen a Los 125 Mejores Lugares para Trabajar® en América Latina. 

Great Place to Work® ha publicado su lista Best Workplaces in Latin America™ de 2021. Para compilar la lista, preguntamos a los colaboradores cuáles eran los factores más importantes para generar excelentes lugares de trabajo para todos y analizamos programas laborales empresariales que afectan a más de dos millones de colaboradores de más de 1000 empresas ubicadas en 20 países de Latinoamérica (México, Centroamérica, Sudamérica y el Caribe).  

La clasificación se basa en datos confidenciales de encuestas que evalúan la opinión que tienen los colaboradores sobre la confianza, la innovación, los valores y la gerencia de la empresa.  

Asimismo, se evalúa la capacidad de las empresas de generar una experiencia laboral For All™ que incluya a todos los colaboradores, sin importar quiénes sean o a qué se dediquen. 

Y si bien la actual crisis de COVID-19 ha trastocado la vida diaria y las actividades comerciales en toda Latinoamérica, priorizar al personal es un cometido que Los Mejores Lugares para Trabajar® nunca dejan de lado. 

En promedio, las empresas clasificadas como Los Mejores Lugares para Trabajar® en América Latina obtuvieron una impresionante puntuación 6 % superior a la de las empresas no ganadoras.  

Los Mejores Lugares para Trabajar® ayudan a sus colaboradores a crecer 

El reconocimiento y las oportunidades de desarrollo profesional y personal son dos factores que sobresalen entre los 125 Mejores Lugares para Trabajar®. De los colaboradores encuestados: 

  • 97 % dijo que todos tienen oportunidad de recibir reconocimiento especial.
  • 95 % dijo que se les ofrece desarrollo y capacitación profesionales.
  • 94 % dijo que se los incentiva a lograr un equilibrio entre su vida personal y su vida profesional.

Por ejemplo, la aseguradora guatemalteca Seguros Universales, que ocupa el primer puesto en la categoría de pequeñas y medianas empresas, se concentra en brindar a su personal oportunidades de crecimiento, con programas de capacitación y planificación profesional especial. 

En Los Mejores Lugares para Trabajar®, los líderes son importantes 

En lo que respecta a los líderes de la empresa, la confianza marca una enorme diferencia. Cuando el nivel de confianza del personal es bajo, los colaboradores tienden a esforzarse menos y a prestar menos atención a su trabajo, a preocuparse menos por los resultados comerciales de la organización y a estar menos dispuestos a colaborar con sus compañeros de trabajo.  

Pero en Los Mejores Lugares para Trabajar® de Great Place to Work®, los líderes explican con claridad sus decisiones y hacen que el personal se sienta incluido en ese proceso. En comparación con los lugares de trabajo no ganadores, en Los Mejores Lugares para Trabajar® en América Latina un 11 % más de colaboradores dijo que: 

  • Los líderes buscan realmente que el personal haga sugerencias y proponga ideas, y responde a ellas.
  • Los líderes hacen al personal partícipe en las decisiones que afectan sus empleos y su ambiente laboral.
  • Puedo hacer a los líderes cualquier pregunta razonable y recibir una respuesta 

Cuatro trabajadores con mascarilla posan orgullosos en la empresa de fabricación y producción Ragasa (n.º 41 entre las grandes empresas).

Los Mejores Lugares para Trabajar® priorizan el bienestar y la salud 

Si bien la salud y el bienestar van de la mano, el verdadero bienestar en el lugar de trabajo implica algo más que clases gratuitas de fitness. En nuestra investigación, el bienestar laboral se define por factores tales como sentirse cuidado y creer que la empresa es un lugar de trabajo saludable, desde el punto de vista psicológico y desde el emocional. 

En las empresas latinoamericanas no ganadoras, el porcentaje de colaboradores que siente bienestar en su trabajo fue del 80 %. Pero en Los Mejores Lugares para Trabajar® de América Latina, esa cifra sube incluso más, a 87 %.  

El bienestar es un factor claro en lo referente al compromiso y la retención de personal. En comparación con los colaboradores encuestados que no siempre sienten bienestar en su trabajo, quienes sí lo sienten tienen una probabilidad 4,3 veces mayor de querer seguir trabajando allí durante mucho tiempo y 4,8 veces mayor de decir que la empresa en la que trabajan es, en su conjunto, un excelente lugar para trabajar. 

La transportista internacional DHL Express, que ocupa el primer puesto de la lista por cuarto año consecutivo, está abordando el bienestar y el equilibrio entre la vida laboral y la vida personal de sus colaboradores con el programa “Fit for Work, Fit for Life”. La iniciativa adopta una perspectiva integral de la salud del personal y aborda su bienestar físico, emocional, mental y personal.  

La empresa informática Dell Technologies (n.º 16 en la lista de multinacionales) tiene un “Dell Wellness Hub” y durante toda la pandemia ha organizado discusiones mensuales sobre diversos temas de salud mental —desde métodos óptimos para trabajo remoto hasta el manejo de la escolarización doméstica y la prevención de la fatiga mental y emocional

Los colaboradores de Dell encuentran tiempo para hacer celebraciones seguras y virtuales desde la comodidad de su propia casa. 

Los Mejores Lugares para Trabajar® promueven la innovación 

Los Mejores Lugares para Trabajar® en América Latina también demuestran favorecer la capacidad de innovación de los colaboradores, en comparación con las organizaciones no ganadoras, según los cálculos de nuestro índice Innovation Velocity™ (IVR, por sus siglas en inglés). 

El IVR es la relación entre los colaboradores que pueden innovar y los que no reciben esa oportunidad, y describe la capacidad de la organización de aprovechar, movilizar y reaccionar con rapidez a nueva información y nuevas ideas. 

En Los Mejores Lugares para Trabajar® en América Latina, el IVR es de 5 a 2, es decir que por cada 5 colaboradores capaces de innovar, 2 están teniendo conflictos. Por el contrario, las organizaciones no ganadoras presentan un IVR de 2 a 1: por cada 2 colaboradores capaces de innovar, 1 no recibe la oportunidad. 

¿Por qué los empleadores deberían intentar formar parte de la lista Los Mejores Lugares para Trabajar®? 

Los Mejores Lugares para Trabajar® de Great Place to Work® saben que toda empresa cuyo personal está a gusto consigue mejores resultados comerciales. Se ha demostrado que el bienestar del personal precede al desempeño financiero (y no al revés), y las empresas con cultura de innovación aumentan sus ingresos 5,5 veces más. 

La empresa financiera Grupo Financiero Bantrab (n.º 45 en la categoría de grandes empresas), con sede en Guatemala, es uno de los empleadores que lo reconoce, en especial en la incertidumbre mundial de hoy en día. En la presentación que la empresa hizo para la lista, mencionó el “efecto espejo”, por el cual la opinión que los colaboradores tienen de sí mismos depende de cómo los perciben quienes los rodean.  

“Para emerger y desarrollarse, el talento humano necesita un ambiente favorable”, dijo el equipo de Bantrab. “Si vemos grandeza en el otro, motivamos su potencial. Por el contrario, si vemos mediocridad, eso es lo que recibiremos”.  

Inscríbase en nuestro boletín mensual para enterarse de cómo Los Mejores Lugares para Trabajar® de Great Place to Work® de todo el mundo están generando culturas empresariales prósperas. 

 

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El compromiso de los colaboradores
implica llevar todo el yo al trabajo.

En 2020, el trabajo, la vida y el mundo son inseparables.
Los días de dejar su vida personal en la puerta de la organización se acabaron. Francamente, el concepto nunca funcionó realmente en primer lugar.

Si bien las organizaciones ya se estaban alejando del “equilibrio entre el trabajo y la vida personal” y hacia la “integración entre el trabajo y la vida”, COVID-19 completó el cambio. La pandemia mundial ha provocado una integración del 100% entre el trabajo y la vida de millones de trabajadores y familias en todo el mundo.

La nueva ola de movimientos por la justicia racial también ha provocado más discusiones sobre cómo la identidad individual, incluidas la raza y la etnia, es experimentada por todos de una manera personal en el lugar de trabajo. Y las recientes sentencias de la Corte Suprema que protegen a los colaboradores LGBTQ + nos recuerdan que la lucha por la justicia y la igualdad para todos continúa.

Las emociones, esperanzas, frustraciones y ansiedad provocadas por la incertidumbre y el
paisaje cambiante no pueden ignorarse ni compartimentarse durante la jornada laboral. Desde lágrimas con café hasta tirar una carga de ropa sucia y hacer malabares con el cuidado de los niños antes de saltar a la próxima llamada de Zoom, la vida está interconectada y compartida de formas nuevas y más integradas.

Entonces, ¿qué significa eso para los líderes y gerentes?
Su equipo no puede aportar su 100 por ciento si solo el 50 por ciento de ellos mismos pueden presentarse. La forma de atraer, involucrar y retener el talento implica la construcción de una cultura que aliente a los colaboradores a poner todo su ser en el trabajo.

¿Por qué es importante el compromiso de los colaboradores?

Hablamos sobre el compromiso de los colaboradores todo el tiempo, pero ¿sabemos realmente lo que significa? No se trata de la felicidad de los colaboradores, aunque eso es importante.

Una definición útil que he encontrado describe el compromiso de los colaboradores como la
“intersección de la máxima contribución para el negocio y la máxima satisfacción para los
colaboradores”. Establece la conexión entre la satisfacción de los colaboradores con su trabajo y el empleador con su productividad y resultados organizacionales.

Nuestra investigación muestra que cuando los colaboradores están muy comprometidos, quieren quedarse mucho tiempo, sentirse orgullosos de la organización y de su trabajo y
demostrar su voluntad de cooperar e ir más allá.

Una búsqueda en Google revelará que la desvinculación de los colaboradores es un verdadero desafío para las organizaciones. Hay una variedad de causas: agotamiento de los colaboradores, insatisfacción con la compensación y los beneficios y sensación de inseguridad psicológica y emocional, por nombrar algunas.

Llevar todo su ser impulsa la innovación y el bienestar

Para crear una fuerza laboral comprometida, los colaboradores deben sentirse realmente
conectados con la organización. Eso nunca sucederá si los colaboradores solo pueden traer una parte de sí mismos al trabajo.

Cuando los colaboradores tienen que sonreír y fingir solo para pasar el día, se cobra un precio enorme en todos los aspectos del bienestar. Hacer frente a sentirse excluido, juzgado o no deseado requiere una enorme producción de energía. De lo contrario, los colaboradores
podrían canalizar esa energía para desarrollar nuevas ideas, servir a los clientes o crear nuevos productos.

Nuestra investigación de Innovation By All ™ ha demostrado que las mejores ideas surgen
cuando todos pueden contribuir con conocimientos de su experiencia única y personal. Si su equipo siente que tiene que ocultar o disminuir cualquier aspecto de su identidad, desde ser
gay hasta la vida como una persona latina, un padre o cognitivamente diverso, su negocio se verá afectado.

Se podría argumentar que esto es de sentido común. Pero recuerde, durante años, las organizaciones les han dicho a los colaboradores que dejen sus vidas personales en la puerta, que las emociones no son “profesionales” y, en el peor de los casos, que el acoso y las microagresiones son exactamente lo que son: deje de hablar de cosas personales y concéntrese en trabajo.

Hoy en día, las organizaciones entienden que estos son ejemplos de cómo se impide que los colaboradores se pongan al trabajo por completo.

La clave para alentar a los colaboradores a que pongan todo su ser en el trabajo es incorporar el bienestar en la cultura organizacional.

Empieza por generar confianza

Llevar todo tu ser al trabajo no es un programa corporativo. Es una mentalidad que impregna la cultura. Sucede porque la confianza existe en todos los niveles de la organización. Cuando los colaboradores consiguen poner todo su ser en el trabajo, valoran la organización para la que trabajan.

Esta transformación implica confianza. Las organizaciones deben cambiar su forma de pensar de “tener colaboradores que hagan el trabajo” a “tener personas que hagan el trabajo”.
Los colaboradores solo traen una parte de ellos mismos. La gente trae todo su ser.

Para que esto suceda, conviértalo en una prioridad

El compromiso es responsabilidad tanto de las organizaciones como de las personas. La confianza mutua es la base. Confíe en que la organización hará que poner todo nuestro ser en el trabajo sea una prioridad. Confíe en que los gerentes alentarán y apoyarán la puesta en funcionamiento de todos nosotros.

Por último, confíe en que los colaboradores se harán responsables de mantener el bienestar personal y profesional.

Claire Hastwell

Claire es nuestra directora de marketing de contenidos. Trabaja con nuestros expertos en datos y cultura empresarial para brindarle los conocimientos y los consejos más útiles. Cuando Claire no está examinando nuestros más de 28 años de datos de encuestas de colaboradores e identificando tendencias, está desplegando su esterilla de yoga o soñando despierta con su próximo viaje por carretera por Estados Unidos.

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10 estrategias de participación para los colaboradores de pequeñas organizaciones.

Cuando se trata de involucrar a los colaboradores, ser pequeño ofrece distintas ventajas En Great Place to Work®, a menudo escuchamos a las pequeñas y medianas organizaciones (aquellas con menos de 1,000 colaboradores) quejarse de su tamaño como un impedimento para construir una gran cultura organizacional. Los presupuestos más pequeños, según el razonamiento, dejan menos espacio para beneficios llamativos, bonificaciones generosas y suministros interminables de La Croix. Lo que las organizaciones más pequeñas no se dan cuenta es que las ventajas nunca son la parte más importante de la cultura organizacional. El compromiso de los colaboradores se construye a través de relaciones cercanas y de confianza con líderes y colegas. Ser pequeño ofrece claras ventajas en esos frentes: Los gerentes tienen más oportunidades para conectarse con los colaboradores uno a uno y conocer a sus colaboradores como personas. Los colaboradores tienen acceso al liderazgo superior, incluido el director ejecutivo. A menudo se encuentran por su nombre de pila con aquellos ejecutivos a quienes los colaboradores de organizaciones más grandes solo ven en reuniones públicas o visitas anuales. La prueba está en los datos. El punto de referencia más alto de la experiencia de los colaboradores en toda nuestra biblioteca de datos Best Workplaces ™ es siempre la lista Best Small & Medium Workplaces ™. Las mejores organizaciones pequeñas en los EE. UU. Superan continuamente a las grandes organizaciones. Si es una pequeña organización que busca construir un excelente lugar para trabajar y aumentar el compromiso de los colaboradores, aquí hay algunos consejos sobre cómo puede aprovechar su tamaño para su beneficio:

1. Tener una política inequívoca de puertas abiertas

Todo el camino abierto, todo el tiempo. Algunas organizaciones tienen incluso a altos ejecutivos sentados en cubículos junto a los colaboradores, lo que obliga a las interacciones del día a día. Los administradores remotos pueden mantener una “puerta abierta” al crear espacio de dialogo para conocerse a nivel personal.

2. Proporcione los beneficios que importan

Un elegante gimnasio puede estar fuera de su alcance, pero un subsidio para la membresía de un gimnasio local o la construcción de una cancha de baloncesto al aire libre puede tener un impacto aún más significativo. Apoyando el bienestar, creando camaradería y proporcionando un beneficio único a una escala accesible.

3. Organiza una gira

Los colaboradores de la oficina central no deberían ser los únicos que puedan interactuar con el liderazgo. Para equipos remotos, haga que los ejecutivos se unan a las llamadas ocasionales de equipos más pequeños.

4. Escuche

Proporcione múltiples canales de acceso abierto para que los colaboradores expresen sus ideas, opiniones e inquietudes con el liderazgo y luego respondan a cada consulta o comentario. Algo de lo que las grandes organizaciones no pueden darse el lujo de hacer.

5. Envíe una carta a los colaboradores en casa.

Varios directores ejecutivos han hecho una tradición de enviar una carta anual de Acción de Gracias a los hogares de los colaboradores, expresando su agradecimiento por todo lo que los empleados han ayudado a la organización durante el año.

6. Brindar oportunidades no laborales para que los empleados interactúen entre sí.

No necesita alquilar Oracle Park o contratar * NSYNC para brindar a los empleados la oportunidad de conocerse como personas. Los equipos a menudo se divierten más y experimentan el mayor compromiso cuando trabajan juntos en proyectos de voluntariado.

7. Haga que el director ejecutivo lleve a los nuevos colaboradores a almorzar

Incluso si es una cita virtual para tomar un café, conozca a los colaboradores desde el principio. Iniciar relaciones y abrir canales de comunicación desde el principio prepara el escenario para una interacción abierta sostenida.

8. Forme un comité de cultura

Para mantener a todo el equipo alineado con los valores de su organización, designe un comité para que sean sus embajadores culturales. Pueden dar la bienvenida a nuevos colaboradores, ayudar a dirigir las celebraciones por los logros e hitos de la organización y dar vida a los valores de su organización todos los días.

9. Celebre los logros

¿Se toma el tiempo para felicitar a las personas y equipos por un trabajo bien hecho? No subestime el valor que un simple agradecimiento o reconocimiento público puede tener en el compromiso de los colaboradores.

10. Conectar a los colaboradores con el bien común

Cuando los colaboradores se sienten conectados con la misión de la organización o que su trabajo contribuye a una meta que es mayor que las ganancias, sienten que su trabajo tiene un propósito. Un sentido de significado no tiene precio y no le cuesta nada a un empleador cultivarlo.

¿Estos consejos parecen prácticas que ya está implementando en su organización? Entonces debe solicitar ser incluido en Los Mejores Lugares para Trabajar® en la categoría Pequeñas y medianas organizaciones o en cualquier otra de nuestras listas de premios de cultura organizacional.

Claire Hastwell

Claire es nuestra directora de marketing de contenidos. Trabaja con nuestros expertos en datos y cultura empresarial para brindarle los conocimientos y los consejos más útiles. Cuando Claire no está examinando nuestros más de 28 años de datos de encuestas de colaboradores e identificando tendencias, está desplegando su esterilla de yoga o soñando despierta con su próximo viaje por carretera por Estados Unidos.

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De regreso al trabajo – 4 Principios para reapertura de forma segura.

Los líderes de todo el país y el mundo están tratando de descubrir cómo regresar a los colaboradores al trabajo. Están reiniciando operaciones o aumentando el negocio. En muchos casos, piden a los colaboradores que regresen a las oficinas y fábricas cerradas desde marzo.

Es un momento de gran esperanza, ya que los líderes y los equipos comienzan a construir un futuro más brillante. Pero también es un momento de incertidumbre y miedo, ya que los colaboradores siguen preocupados por su seguridad en medio de una pandemia aún presente y las personas y organizaciones luchan con cuestiones de raza e igualdad a raíz de la muerte de George Floyd.

¿Cómo puede un líder tener éxito con su reingreso comercial? Para empezar, sugerimos reformular la pregunta. No hay nada que “reingresar”.

La vieja forma de hacer negocios se ha ido por ahora, y puede que nunca regrese. Los negocios que están prosperando, y continuarán prosperando, son aquellos que están tratando esta crisis como una condición que probablemente dure y como una oportunidad para avanzar.

Algunos otros principios para volver al trabajo son vitales, basados ​​en nuestra investigación y conversaciones con los líderes de Los Mejores Lugares para Trabajar®:

  1. Co-creación

Este es un momento para practicar lo que llamamos “Innovación para todos”, invitando a todos a aportar ideas para crear una organización segura y exitosa. ¿Por qué? Sabemos que la innovación inclusiva es vital para prosperar durante una recesión. Y un espíritu de co-creación permitirá a las organizaciones aprovechar mejor las nuevas tecnologías de automatización.

  1. Empatía

“¿Qué pasa si me enfermo cuando regrese?” “¿Esta superficie ha sido desinfectada?” Los colaboradores deben anticipar y comprender la ansiedad y el miedo en el lugar de trabajo. Esto significa adaptarse a las necesidades de seguridad física y bienestar emocional de los colaboradores.

Los líderes que se ponen en el lugar de su gente —incluso pasando tiempo en primera línea con ellos —crearán la confianza que es crítica ahora.

  1. Personalización

Ya estábamos en el camino hacia una experiencia laboral más personalizada, con beneficios individualizados y arreglos laborales. La personalización importa más que nunca, porque los colaboradores están experimentando la pandemia y la agitación social de manera muy diferente.

  1. Esperanza realista

Sin negar los desafíos que tenemos por delante, enmarca este momento como uno con gran posibilidad. Reconoce los aspectos positivos que ya han surgido, que van desde un entorno más limpio en los últimos meses hasta conexiones más estrechas entre los miembros del equipo y una creciente conciencia global de la necesidad de una verdadera igualdad ante la ley.

En otras palabras, ayuda a tu organización a ver que este momento, a pesar de todos sus desafíos, es muy prometedor. Eso es lo que realmente creemos en Great Place to Work®. Este es un punto de inflexión para construir un mundo mejor al crear excelentes lugares para trabajar para todos, en todas partes.

Ed Frauenheim

Ed Frauenheim es Director Senior de Contenido en Great Place to Work®. Proporciona ideas y comparte historias sobre cómo Los Mejores Lugares para Trabajar® son mejores para los negocios, mejores para las personas y mejores para el mundo. Ha hablado en numerosos eventos, ha publicado artículos en Fortune, Wired and Inc. y ha coescrito tres libros, incluido A Great Place to Work® For All.

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Seguros y Exitosos: Los Mejores Lugares para Trabajar® en América Latina en 2020.

Seguros y Exitosos: Los Mejores Lugares para Trabajar® en América Latina en 2020.

Incluso antes de COVID-19, la sensación de seguridad en el trabajo era de vital importancia en América Latina. Los Mejores Lugares para Trabajar® en la región se han destacado por brindar un clima de cuidado, servicio comunitario y seguridad psicológica incluso antes de la pandemia, y son los mejores lugares de trabajo quienes están liderando el camino en los tiempos difíciles de hoy.

Great Place to Work® acaba de anunciar su 17ª lista anual de Los Mejores Lugares para Trabajar® en América Latina. Esta clasificación se basa en datos de encuestas de empleados y otra información recopilada antes del brote de coronavirus. La pandemia ha puesto una prima en el bienestar físico y emocional de los empleados. Pero incluso antes de la crisis de salud global, nuestra investigación encontró que la sensación de seguridad era clave en la región. Es la principal característica distintiva de los mejores lugares de trabajo en toda América Latina.

Nuestra investigación, que involucra aproximadamente 1.2 millones de respuestas de encuestas de empleados en la región, también encuentra que la seguridad es de vital importancia para los negocios. Además, nuestro estudio señala tres pasos claves que los líderes pueden tomar para mejorar la experiencia de seguridad de los empleados en el trabajo, durante la pandemia y más allá.

Tiempos turbulentos, incluso ante de COVID-19

En los últimos años, las organizaciones que operan en la región de América Latina han resistido tiempos tumultuosos. Los líderes han navegado durante la agitación política, los disturbios sociales y la volatilidad económica. No es sorprendente que la seguridad que los empleados experimentan en el trabajo sean una característica clave de Los Mejores Lugares para Trabajar®.

¿A qué nos referimos cuando hablamos de seguridad? Es un término general que abarca una gestión accesible y transparente por parte de los líderes, un entorno psicológicamente saludable y una cultura en la que las personas se preocupan los unos de los otros. Nuestra definición de seguridad se extiende más allá de los muros de la organización, incluyendo también el orgullo de los empleados acerca de las formas en que su empleador contribuye al bienestar de la comunidad.

Solo el 58 % de los empleados de organizaciones que no ganaron un lugar en nuestro mejor ranking de América Latina experimentan una sensación de seguridad en el trabajo.

Esta cifra es dramáticamente más alta en Las Mejores de América Latina. En el segmento de Las Mejores Multinacionales, el 85 % de los empleados perciben un clima de seguridad y cuidado. El 89 % de los empleados del segmento de Las Mejores Grandes Organizaciones experimentan una sensación de seguridad, y un sorprendente 93 % de los empleados del segmento de las Pequeñas y Medianas se sienten seguros.

Organizaciones que cuidan

Para entender por qué estas organizaciones logran estos resultados, consideremos algunos de los pasos tomados por los líderes de Natura, la compañía de productos de cuidado personal, para promover el bienestar de los empleados. Además del seguro de salud, dental y de vida, la compañía acerca a los médicos al lugar de trabajo para proporcionar a los empleados controles y acceso a otros servicios, como asesoramiento de nutricionistas. La compañía también busca apoyar la salud emocional de los empleados. Por ejemplo, Natura proporciona acceso a asesoramiento profesional para los empleados que están pasando por divorcios.

Por su parte, DHL Express (gigante de logística global) se destaca por sus esfuerzos para cuidar a la comunidad en general. El Día Mundial del Voluntario es una de las iniciativas de la compañía donde brinda a los empleados la oportunidad de retribuir a sus comunidades. El año pasado los empleados en Perú se involucraron plantando 1,650 árboles.

DHL Express también tiene varios programas para ayudar a grupos de personas desatendidas. A través de su seminario “Construyendo mi futuro”, la compañía se asoció con SOS Children’s Village para capacitar y guiar a los niños que necesitan enseñarles habilidades para el mercado laboral.

“Estamos muy motivados de poder participar en programas de responsabilidad social, tanto internos como externos”, nos dijo un empleado de DHL. “Somos una gran familia”.

Entregando Seguridad

Durante la pandemia de COVID-19, ese sentimiento de familia ha continuado en DHL Express. Los líderes de DHL se han esforzado por proteger la salud física de los empleados y su bienestar mental. Algunas de sus acciones incluyen:

* Comunicación de protocolos de seguridad.

* Envío de mensajes motivadores a los empleados a través de sus dispositivos de escaneo de paquetes.

* Clases virtuales de yoga y sesiones de meditación.

Recientemente DHL implementó una encuesta de empleados de Great Place to Work® que captó cómo su gente está haciendo frente a la crisis del coronavirus. Los empleados de DHL describieron su lugar de trabajo con palabras como “cuidado”, “camaradería”, “familia” y “bienestar”. Y con empleados emocionalmente sanos, el desempeño de la compañía es estelar. Su tasa actual de entrega a tiempo es superior al 99 %.

En términos generales, nuestros datos encuentran un vínculo directo entre un clima seguro y el éxito del negocio. Dichas culturas fomentan la colaboración, que es fundamental para la innovación y la eficiencia. Los empleados en América Latina que experimentan seguridad en el trabajo tienen 2.7 veces más probabilidades de decir que pueden contar con que otros cooperen.

De acuerdo a nuestros hallazgos, el éxito del negocio puede ser más difícil de preservar con el tiempo. Descubrimos que las generaciones más jóvenes experimentan menos seguridad que los empleados de la Generación X y Baby Boomer. Incluso en Los Mejores Lugares para Trabajar® en la región, sólo 6 de cada 10 empleados de la Generación Z (los nacidos en 1998 y posteriores) informan una sensación de seguridad en el trabajo.

Tres Comportamientos Clave de los Líderes.

¿Qué pueden hacer los líderes para cultivar la seguridad? Nuestra investigación encontró tres comportamientos clave de liderazgo que generan una sensación de seguridad:

  • Combinar tus palabras con tus acciones
  • Escuchar y responder de manera genuina a las sugerencias de los empleados.
  • Mostrar un sincero interés en los empleados como personas, no solo como empleados.

Especialmente en estos tiempos durante la pandemia y la recesión económica, estos comportamientos son críticos. Invitar a todos los empleados a desempeñar un papel en la innovación, por ejemplo, puede ayudar a reducir costos y generar nuevos ingresos. Y prestar atención al bienestar mental de los empleados es vital en medio de la salud y los temores financieros.

Por lo tanto, sería prudente que los líderes en América Latina intensifiquen sus esfuerzos para cuidar, involucrar a las personas y crear una sensación de seguridad. Estas acciones los ayudarán a sobrevivir y prosperar, no solo durante COVID-19, sino mucho más allá.

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