Los Mejores Lugares para Trabajar® Caribe 2019
Great Place to Work® Institute Centroamérica & Caribe realizó el reconocimiento a las compañías
que ayudan a crear un mundo mejora PARA TODOS, dando a conocer el listado de Los Mejores Lugares para Trabajar® Caribe 2019.
Isthmus pasó de una participación femenina del 19% en junio del 2017 a un 25% a julio del 2018. asasaIsthmus pasó de una participación femenina del 19% en junio del 2017 a un 25% a julio del 2018. </
Por eyn.net
Una de las apuestas para atraer talento femenino a la empresa ha sido por medio de practicantes universitarias de carreras de tecnologías y administrativas quienes, tras finalizar su práctica, se incorporan a la organización en calidad de colaboradoras. En este programa Rafting al menos el 50% de practicantes deben ser mujeres y les ha ayudada a aumentar sus habilidades en desarrollo de software, tecnologías más trending, habilidades blandas y capacitación en otras áreas.
Isthmus pasó de una participación femenina del 19% en junio del 2017 a un 25% a julio del 2018.
Cerrar efectivamente las brechas de género en el sector de tecnologías implica para Isthmus hacer esfuerzos sostenidos y qué mejor prueba que el tener a partir del 2018 a la primera mujer en el puesto de Gerencia General (Marie-France Beaulieu, con 11 años en la empresa).
Otro de los programas de Isthmus es TIC-as, que desarrolla en alianza con la Cooperativa Sulá Batsú apoyado a su vez por el Fondo para la Igualdad de Género de ONU-Mujeres, que tiene el propósito de crear condiciones de empleo y trabajo de las mujeres rurales en el sector de las Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC) en Costa Rica.
Otro eje de acción con Sulá Batsú es el programa de mentores en sedes universitarias fuera del área metropolitana a cargo de colaboradores de la empresa y cuyo fin es ayudar a los participantes a integrarse con más efectividad en el mercado laboral.
Compartimos la entrevista completa al equipo de equidad de género de Isthmus:
¿Qué políticas relacionadas con el objetivo de equidad de género/empoderamiento de mujeres tiene la compañía?
Isthmus es una compañía de desarrollo de software con 14 años de experiencia de proveer servicios de desarrollo de software en el mercado estadounidense, clientes transnacionales ubicados en Costa Rica y más recientemente con clientes del mercado nacional.
En los últimos años nuestros esfuerzos para lograr la equidad de género han venido acompañados de varios programas para incentivar la disminución de brecha que hay en Costa Rica de participación de mujeres en las carreras de tecnologías.
Nuestros esfuerzos son:
Uno de nuestros principales logros para este 2018 a nivel gerencial fue tener nuestra primera mujer como Gerente General, Marie-France Beaulieu. Esto es una muestra de nuestro compromiso como empresa de brindar oportunidades de crecimiento de nuestros colaboradores independientemente del género. La confianza por parte del Sr. Roy Vargas, CEO ante Marie-France, fue basado en la destacada función de 11 años en la empresa.
El segundo esfuerzo que estamos realizando en Isthmus para la equidad de género/empoderamiento de mujeres en la compañía es por medio de Rafting.
Rafting es un programa que tiene como objetivo la recepción de practicantes y recién egresados para el desarrollo de software o áreas administrativas, donde se desarrollan aplicaciones internas y en áreas administrativas se asignan tareas en el área respectiva a la carrera ya sea finanzas, recursos humanos o administración de negocios.
Para este proceso realizamos entrevistas, en las cuales damos como prioridad la equidad de género, para Isthmus en este momento en la industria de tecnología es prioridad la apertura a que el 50% de practicantes o recién egresadas sean mujeres y estas puedan realizar las prácticas en nuestra compañía.
En este programa guiamos a los practicantes o recién egresados a que desarrollen proyectos reales internos, con esto capacitamos los practicantes de forma integral, con las mejores prácticas de desarrollo de software, capacitación continua con las tecnologías más trending, desarrollo de soft-skills como trabajo en equipo, comunicación, adaptabilidad a las diferentes oportunidades que se presentan en los proyectos.
Este esfuerzo nos ha dado como resultado la contratación y colocación en proyectos con clientes de un 95% de los practicantes que ingresan a la empresa. Isthmus siempre hace el esfuerzo máximo para buscar una oportunidad de colocar las personas debido a toda esa preparación que se les ha dado durante el paso en la empresa. De los últimas 7 practicantes que hemos incorporado en el programa, cuatro han sido mujeres, de las cuales tres ya son parte de nuestra planilla y están trabajando con proyectos de nuestros clientes.
En el área administrativa hemos tenido un resultado positivo ya que nuestro departamento administrativo ha realizado un esfuerzo de incorporar mujeres, donde ya se supera el 50% de presencia femenina en esta área, disminuyendo la brecha de género en general de la empresa.
Partnership con Cooperativa Sula Batsu con el proyecto TIC-as, este proyecto liderado por la Cooperativa Sulá Batsú está apoyado por el Fondo para la Igualdad de Género de ONU-Mujeres en su programa de empoderamiento económico de las mujeres.
El objetivo principal de TIC-as es crear condiciones de empleo y trabajo de las mujeres rurales en el sector de las Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC) en Costa Rica.
Isthmus ha colaborado en diferentes iniciativas en conjunto con Sula Batsu, como por ejemplo ser sponsor de la 4to Hackatón Femenina, a nivel centroamericano el cual estaba enfocado a “Tecnologías digitales para un mundo sostenible”-Ciudades sostenibles donde tuvimos la participación de colaboradores en función de mentores con diferentes conocimientos como, por ejemplo:
Mentoría técnica: ingenieros de Isthmus Costa Rica estuvieron ayudando a las participantes a dudas técnicas, ayuda en las arquitecturas de los desarrollos que se estaban diseñando.
Mentoría de negocio: Para los prototipos desarrollados no solo se necesitaba conocimientos técnicos, para esto tuvimos el apoyo de colaboradores dando mentoría en el área financiera y de desarrollo de negocios.
También estamos colaborando con un programa de mentores con esta organización donde hemos dado charlas en sectores fuera del área metropolitana, las cuales han sido impartidas en universidades públicas por nuestros colaboradores con el fin de ayudar a las participantes a integrarse en el mundo laboral , una de las charlas que hemos llevado a cabo es “como hacer buenas entrevistas y currículos que llamen la atención de los reclutadores.”
Por lo que en esta etapa estamos tratando de incentivar a las mujeres para generar resultados tangibles a mediano plazo.
Todos estos esfuerzos que estamos realizando actualmente están enfocados totalmente a la inserción de mujeres a carreras de tecnología para poder disminuir la brecha que existe actualmente en el país y así poder tener mas mujeres en nuestra empresa y aprovechar todo lo que ellas puedan aportar a los diferentes equipos, donde está demostrado que la presencia femenina en el área tecnológica incrementa la productividad de los equipos.
Actualmente tenemos una disminución en la brecha de 6%, ya que comparando nuestra planilla de junio del 2017 con Julio del 2018 pasamos de una participación femenina del 19% al 25% del total de la planilla de la empresa, lo cual consideramos como un gran logro y nos motiva a seguir con las diferentes iniciativas que estamos llevando y fortalecerlas cada días más, sin dejar de lado que estamos esperando resultados a mediano – largo plazo.
El marco de acción que cobija el quehacer de BN Vital en el tema de equidad de género es un programa alineado a los Objetivos de Desarrollo Sostenible de Naciones Unidas.
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De modo que, el primer paso es mantener una planilla balanceada que en este momento está compuesta por 94 mujeres y 77 hombres. A lo interno BN Vital aborda temas de salud para sus funcionarias como preparación para el parto, campañas de prevención del cáncer de mama y exámenes, así como la sala de lactancia.
Primordial también, como parte de los programas del Conglomerado Banco Nacional, es el aporte al país en materia de mujer. Aquí se pueden mencionar los programas de voluntariado dirigido a la población indígena en asesoría financiera y pymes; los cursos de empoderamiento a mujeres y el BN Mujer que ofrece condiciones especiales de crédito, tarjetas de ahorro, de crédito y servicios de acompañamiento tales como: actividades de educación financiera, acceso a redes de mujeres, capacitación en áreas de interés personal y empresarial, espacios para comercialización y promoción en el caso de que ejerza alguna actividad productiva y opciones de encadenamiento productivo.
Los logros personales y los méritos profesionales son los principales ingredientes que comprende la política de igualdad en el Grupo Financiero G&T Continental, la cual da validez al programa de equidad de género.
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Aquí no tienen cabida ni el género, ni los credos, ni las preferencias sexuales o cualquiera otra manifestación de discriminación.
En G&T laboran un total de 3.901 personas, de este total, el 52% son mujeres. Bajo este marco, la agenda que busca crear la compañía insta a la promoción de programas y la equiparación de condiciones. Uno de ellos se denomina “Protagonistas del Cambio”, diseñado para fortalecer habilidades blandas y duras de sus colaboradoras, fomentar capacidades de emprendimiento, creatividad y liderazgo.
También está “Women Bussines Network”, un grupo dirigido a mujeres líderes del Grupo Financiero, específicamente a vicepresidentas, gerentas y directoras, para compartir temas de interés mediante charlas o capacitaciones.
Este 2018 la iniciativa llevará a cabo el taller Empowoman ideado para fortalecer el liderazgo femenino a lo interno de la organización. Específicamente en la sede de El Salvador, el grupo financiero tiene el programa “GYT Mujer”. Se trata de una red de mujeres emprendedoras, apoyadas por la corporación mediante opciones de financiamiento que les
permita desarrollar su negocio o madurar su emprendimiento. A raíz del proyecto se ha creado una comunidad sólida de mujeres que intercambian sus experiencias por medio de redes sociales.
Uno de los mayores desafíos que a lo interno de la organización se ha planteado InterBanco es lograr la equidad de género en los distintos niveles jerárquicos de la institución.
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Es un compromiso que desde hace algunos años ha venido mostrando resultados positivos desde la búsqueda de proporcionalidad en el porcentaje de colaboradores hombres y de mujeres.
Esta paridad no es una exigencia caprichosa sino a partir de criterios basados en los méritos y esfuerzos individuales. La promoción interna de hecho se lleva a cabo mediante formularios donde se excluyen datos de género, edad o etnia.
Así, se tienen resultados congruentes con los objetivos estratégicos: en el 2018 se alcanzó la paridad (50-50) en el equipo de trabajadores, el 55% de las jefaturas operativas las ocupan mujeres así como el 57% de los cupos del comité ejecutivo; el 50% de los colaboradores con capacidades especiales, son mujeres; también se ha avanzado en el aumento de participación de mujeres en equipos deportivos.
AES Mujer es un pilar estratégico para que desde la compañía se busca beneficiar a la mujer salvadoreña con oportunidades de formación en emprendimiento y capacitación técnica profesional.
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“A la fecha, el 20% de nuestros roles de liderazgo están en manos de mujeres y nos comprometemos a incrementar este número. Además, la empresa se plantea como meta colocar el 25% de mujeres en puestos de liderazgo al 2020 y el 30% al 2022. Actualmente, nos encontramos en el proceso de crear un marco de diversidad e inclusión, para este propósito, el cual compartiremos durante este año y nos enfocaremos en promover el equilibrio de género en los diferentes roles de liderazgo”, señaló el CEO de AES.
Mientras se avanza en este compromiso corporativo, AES continuará con aquellas iniciativas que mayores beneficios le han generado. Una de ellas es el programa, ‘Mujeres Emprendedoras’ cuyo objetivo es fortalecer las capacidades de mujeres de la comunidad vecina de AES Colón en Panamá a fin de que impulsen su propio negocio. El programa consiste en darles la formación necesaria en diversas áreas tales como informática, inglés básico, estilista, repostería y luego se les apoya con un capital semilla para que puedan madurar su negocio.
En el caso de AES El Salvador, es a través de su pilar estratégico de Responsabilidad Social, AES Mujer, que desde la compañía se busca beneficiar a la mujer salvadoreña con oportunidades de formación en emprendimiento y capacitación técnica profesional. Al cierre de 2017, 150 mujeres fueron beneficiadas mientras que para 2018 AES Mujer ya habrá capacitado a 300 mujeres, con cursos técnicos en electricidad y emprendimiento.
AES internamente se rige por una rigurosa política de selección y reclutamiento para contratar talentos, en un ambiente en el que se propician las mismas oportunidades para la contratación de personal, sin importar su condición de género. Igual práctica se sigue para los ascensos, es decir, priman las competencias profesionales, el cumplimento de los requisitos exigidos y el récord de desempeño, afirma Mayka McCalla VP Regional de Recursos Humanos.
Pertenecer a la fuerza laboral del Grupo Financiero Bantrab tiene una ventaja inicial: hombres y mujeres tienen la misma oportunidad de participar y ser seleccionados en el proceso de reclutamiento.
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Y cuando ya se han incorporado al equipo, gozan de las mismas condiciones e incentivos laborales para crecer y empoderarse. Un ejemplo de ello es el nombramiento de tres mujeres en cargos de alta dirección, cargos clave en el crecimiento y fortalecimiento institucionales, y por los cuales reciben la misma remuneración que sus pares masculinos.
La Asamblea General de Accionistas también está integrada de forma equitativa. El 50% de los trabajadores que la integran, y que aportaron al capital de la instiución, son mujeres. El papel que desempeñan resulta decisivo. Las funciones de este órgano, la máxima autoridad de Bantrab, incluyen la elección de los miembros de la Junta Directiva, así como la aprobación del presupuesto y de los resultados financieros.
Bantrab instituyó la equidad como uno de los cuatro valores que orientan su gestión. La plasmó en sus manuales, reglamentos y políticas, así como en sus estrategias y proyectos de responsabilidad social empresarial. Entre ellos, el de inclusión laboral. El Grupo Financiero estableció una alianza con el Instituto Neurológico de Guatemala y otorgó la primera pasantía a Marylin Contreras, una estudiante de ese centro, que realiza colabora en una de las coordinaciones de la Gerencia Corporativa de Recursos Humanos.
La institución es, además, la primera del sistema financiero guatemalteco que hizo de una voz femenina su voz institucional. Esto para demostrar que cree en la igualdad de género y de oportunidades. Y a lo interno, realiza actividades culturales, deportivas y de reconocimiento para fidelizar y empoderar a sus colaboradoras.
Compartimos la entrevista completa a la Gerencia Corporativa de Recursos Humanos del Grupo Financiero Bantrab:
¿Tiene la organización políticas relacionadas con el objetivo de equidad de género/empoderamiento de mujeres?
Sí. Todas nuestras políticas, comenzando por el reclutamiento y el desarrollo del recurso humano, no hacen distinciones de género. Las mujeres tienen las mismas oportunidades de crecimiento, escucha y empoderamiento que los hombres.
Nuestro mayor reto es adaptarnos a las condiciones de un mercado laboral cambiante, así como a una cultura inclusiva y respetuosa de las diferencias que existen entre géneros. Migramos a una filosofía de equidad.
Promovemos una gestión enfocada en la Equidad de Género que debe estar precedida por valores como el respeto y la tolerancia. Los procesos y las políticas se orientan a la igualdad de condiciones.
Uno de los valores institucionales es la Equidad: “Respetamos a todas las personas por igual, siendo imparciales, justos y generando oportunidades desde la objetividad”. Esto significa evitar la concesión de privilegiar por género, grupo étnico y/o socioeconómico. Tenemos muy presente que alcanzar ese balance, debemos ejecutar, de forma permanente, programas orientados a empoderar a las mujeres.
¿Cuáles?
El proceso de empoderamiento comienza por fortalecer el enfoque cultural, deportivo y de celebración a las mujeres, aprovechando cada fecha para festejarlas y asignando un rubro presupuestario mayor para este fin.
De esta disposición, surge un amplio programa anual de eventos, entre los que podemos detallar:
¿Qué Proyección social orientada al giro del negocio?
Es importante reconocer que las iniciativas antes mencionadas se realizan en el área administrativa y en las agencias. Algunas de estas actividades también se replican en las entidades con las que tenemos relación, entre ellas, la Secretaría de la Mujer y las municipalidades, así como los ministerios de Educación, Gobernación y Salud.
Nuestra nueva imagen implica un compromiso con la equidad. Somos la primera institución financiera que utiliza una voz femenina como institucional.
Esta no es la primera vez que la institución toma este tipo de acciones. María René Pérez ha sido la narradora oficial de los partidos de fútbol patrocinados por Bantrab.
¿Qué proyección social es enfocada a la mujer guatemalteca?
Personal de las agencias proponen año con año una serie de iniciativas para atender a las comunidades donde operamos. Este año impulsamos un programa de inclusión laboral, cuyo propósito es otorgar pasantías a personas con discapacidad intelectual o enfermedades crónicas. Firmamos un convenio con el Instituto Neurológico de Guatemala. Marylin Contreras, quien desde pequeña asiste a ese centro, es pasante en una de las coordinaciones de la Gerencia de Recursos Humanos.
La institución promueve la equidad de género. Las evaluaciones realizadas en 2017 por el Instituto Great Place to Work reflejan un buen clima organizacional en favor de las mujeres.
A nivel interno, las piezas de comunicación es equilibrada, da el mismo espacio a hombres y mujeres.
¿Qué Políticas tienen en el Pacto Colectivo de los Trabajadores?
Dentro de las condiciones de trabajo pactadas con la organización de trabajadores de la institución, contamos con apartados y cláusulas tutelares que garantizan a la mujer inamovilidad durante la gestación, la lactancia y otras situaciones propias de la maternidad, tanto para colaboradoras como para las esposas de los colaboradores.
Nuestro proceso de mejora continua nos ha llevado a adoptar políticas innovadoras. Tres mujeres ocupan cargos directivos en Bantrab y gozan de las mismas condiciones salariales que sus pares. Asimismo, pueden optar a los mismos puestos de liderazgo que los hombres. La distinción de género no cabe en nuestros procesos de Gestión del Talento.
En la siguiente gráfica se aprecia la relación de liderazgo por género:
Información sobre accionistas de Bantrab
Más del 50% de nuestros accionistas son mujeres. Se trata de un grupo determinante cuando la Asamblea General de Accionistas elige a los miembros de la Junta Directiva.
El Área de Fidelización Cultura
Actualmente Grupo Financiero Bantrab cuenta con un área de Fidelización y Cultura que se encarga de fomentar la marca interna Mundo Bantrab y apoyar proyectos que inciden directamente en la cultura organizacional. El área ha desarrollado diversos programa enfocados a fidelizar a las colaboradoras, incrementar los indicadores de retención del personal, promover la competitividad, los valores y el enfoque social de los equipos de trabajo.
Uno de los programas es reconocer a las mujeres con más años de trayectoria dentro de la institución que deciden retirarse.
En los siguientes meses, el área de Fidelización y Cultura incorporará nuevos beneficios, entre ellos:
Servicio de guardería
Para colaboradoras con hijos de 0 a 4 años de edad. El costo del servicio será compartido entre la institución y la colaboradora.
El Grupo Financiero Bantrab continuará abriendo espacios a la participación de la mujer, así como mejorando sus condiciones laborales.
Junto con al anuncio de la 12˚ lista anual de Las Mejores Empresas para Trabajar en América Latina, realizamos un nuevo análisis que muestra que una de las experiencias clave de los colaboradores en Las Mejores de América Latina es ser tratado como persona y no sólo como empleado.
Hace algunos años, la compañía brasilera de distribución eléctrica Elektro Electricidade e Serviços solo se focalizaba en inversiones que mejoraran la tecnología. Las personas trabajando para la compañía no eran una prioridad. A tal punto que podían considerarse como piezas de una gran maquinaria que proveía electricidad a unas 6 millones de personas en San Pablo y alrededores.
Eso explicaría por qué desde el 2000 la compañía sufrió alrededor de una docena de accidentes al año, incluyendo dos muertes en 2007. Pero las cosas cambiaron cuando Mario Fernandes fue nombrado Presidente de la compañía en 2011. En efecto, Fernandes revirtió la ecuación de inversión entre tecnología y colaboradores.
Esa inversión tomó la forma de nuevos caminos de carrera y oportunidades de desarrollo para los colaboradores, al punto que electricistas, por ejemplo, pudieron transformarse en ingenieros. También incluyó un mayor compromiso en la seguridad de las personas. La compañía se convirtió en una de las primeras compañías energéticas en Brasil en enarbolar la bandera de “Cero Accidentes”, buscando reducir los accidentes anuales a cero.
Para alcanzar este objetivo adoptaron un entrenamiento de seguridad basado en comportamientos de seguridad, algo relativamente nuevo, un abordaje basado en datos para prevenir accidentes en el lugar de trabajo.
“Por muchos años nos enfocamos en invertir en maquinaria”, dice Fernandes, “pero después de lo sucedido decidimos invertir fuertemente en las personas, y no nos equivocamos”.
Shasta el momento, pareciera que la decisión de Fernades de modificar su abordaje hacia las personas a electrificado los resultados de Elektro. La compañía que cuenta con más de 3.700 colaboradores tuvo solo tres accidentes menores en 2014, incluso hasta Abril de 2015 todavía no cuenta con ningún accidente. Y mientras los accidentes bajaron, los resultados financieros se han incrementado. De 2012 a 2014 Elektro ha gozado de un incremento del 31% de sus ingresos1. Más aún, durante el mismo período de dos años el servicio de calidad de Elektro, medido por la duración de cortes de energía, mejoró en un 15%.
Fernandes se refiere a éste último período como un “doble éxito: primero las personas y luego la compañía, se han tornado más eficientes y productivas.”
El énfasis de Elektro en su gente es parte de un patrón más amplio dentro de Las Mejores de América Latina. En la 12ava. publicación de lista anual de Las Mejores Empresas para Trabajar que publicamos desde Great Place to Work, un nuevo análisis nos muestra que las experiencias clave de los colaboradores en las mejores empresas en América Latina es ser tratado como persona, y no solo como un empleado.
El análisis de más de 2,1 millones de respuestas de empleados a nuestra encuesta de Trust Index© nos muestra que la credibilidad de los líderes y el sentido de familia tienen estrecha correlación con la grandeza de un gran lugar para trabajar.
Los empleados de Las Mejores Empresas están más comprometidos, y este año también estudiamos los factores asociados al interés de los empleados por dar más de si mismos en su trabajo. Encontramos que resultados por encima de lo normal suelen ser hallados en compañías con equipos que están bien liderados y donde hay una estrecha y fructífera cooperación.
Estos hallazgos relacionados con el compromiso de los colaboradores y que ayudan a crear excelentes lugares de trabajo en América Latina, ayudan también a proveer un hoja de ruta para los líderes. Es más, las compañías que se encuentran en la lista de este año son excelentes ejemplos. En los primeros puestos podemos encontrar a Microsoft en la categoría de Mejores Multinacionales; Elektro en la categoría de Mejores Grandes Empresas (más de 500 colaboradores); y Acesso Digital, una compañía brasilera de tecnología en la categoría Pequeñas y Medianas Empresas (de 50 a 500 comlaboradores).
Estas compañías reflejan un movimiento más amplio, global. Las Mejores de América Latina, junto con compañías similares en otras regiones, son las que están abriendo camino para el nuevo tipo de liderazgo en el futuro de las organizaciones. Nosotros lo llamamos La Era de las Mejores Empresas. Se refiere a un tiempo donde las personas pueden esperar de las compañías un ambiente de trabajo de confianza con los líderes, donde se siente orgullo por lo que hacen y disfrutan de trabajar con sus compañeros. Cuando el trabajo construye un mundo mejor, un empleado a la vez.
Las Mejores en América Latina muestran que hay un gran poder al empoderar a las personas. Un poder no solo capaz de levantar la línea las bases, sino elevar el espíritu de la gente.
“Lo que es más importante para nosotros es el desarrollo de las personas,” dice Fernandes. “Ellos están mejorando sus posibilidades y están cambiando el futuro”.
1 Se incremento en un 31% el Ebitda, es decir los ingresos antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones.
Ed Frauenheim is the Director of Global Research and Content at Great Place to Work® International.
La retención de personal históricamente ha sido un tema de suma importancia en las organizaciones alrededor del mundo. Sin embargo, hoy en día se ha convertido en un verdadero reto dado que el escenario global actual es más complejo y competitivo. En los últimos tiempos la transformación se ha acerlerado debido a la turbulencia económica (que impacta directamente en la empleabilidad y compensación), los cambios sociales y demográficos (por ejemplo, la integración de múltiples generaciones en un mismo lugar de trabajo), así como las crecientes transformaciones organizacionales (fusiones y adquisiciones).
Y es así que las organizaciones se han vuelto más conscientes de que son los colaboradores quienes tienen la clave para lograr la competitividad, ya que está en su talento y expertise la ventaja frente al mercado. Pero a su vez, las personas – sobre todo las nuevas generaciones – están asignando al trabajo un valor distinto al que se venía percibiendo, haciendo en algún punto más exigentes las condiciones para permanecer tanto tiempo en un mismo lugar de trabajo.
Por lo tanto, las prácticas de retención de personal se han vuelto cada vez más necesarias y estratégicas, aunado a los altos costos que implica la movilidad y la rotación de los colaboradores y a las repercusiones directas sobre todo tipo de recursos –económicos y humanos-. De hecho, hay estudios que estiman que casi 59 millones de empleados abandonaron sus puestos de trabajo en 2015 en los EE.UU., lo que se traduce en un alto costo para los empleadores; incluso las cifras señalan que los costos pueden llegar a representar entre 50% al 60% del salario anual de los colaboradores.
En miras de enfocar los esfuerzos a lo que los empleados están valorando, Great Place to Work® realizó un estudio a partir de los resultados de la Encuesta de Confianza Laboral (Trust Index©) de las Mejores Empresas Multinacionales para Trabajar en el Mundo. Para esto, se realizó un ejercicio de correlación a partir del cual se obtuvieron aquellos factores de la encuesta con mayor relación a la sentencia “Deseo trabajar aquí por un largo tiempo”.
Los principales hallazgos encontrados en el estudio revelan que estas empresas no sólo promueven experiencias de confianza, sino que también generan un sentido de pertenencia, estimulan la iniciativa y proactividad orientada al logro y transforman a los colaboradores en sus verdaderos “embajadores” frente al mercado.
Por un lado, el deseo de seguir trabajando en los lugares que son Excelentes se relaciona con una fuerte sensación de orgullo ante los logros individuales y del equipo, generando en las personas un sentido de propósito y trascendencia en ellos mismos y hacia la comunidad. A su vez, esto las inspira a estar siempre presentes buscando “dar más de sí mismas” en pos de la organización.
Asimismo, la hospitalidad es un aspecto importante para la retención de personal. El hecho de que los colaboradores se sientan “en casa” cuando acuden a sus trabajos, y que perciban un ambiente cálido, amigable y fraterno, facilita la integración entre pares y contribuye a la consolidación de la confianza entre todos.
Finalmente, los colaboradores valoran tanto recibir un trato justo e imparcial -por ejemplo, en el reconocimiento de su trabajo a través de la participación de las ganancias-, como percibir un interés genuino por su cuidado como personas – al sentir que las animan a equilibrar su trabajo con el resto de aspectos de sus vidas-.
Algunos de los aspectos mencionados se relacionan directamente con el liderazgo – credibilidad, respeto e imparcialidad – y por eso son los líderes, acompañados por la organización, quienes tienen que focalizar esos puntos para tener mayor impacto directo en las percepciones.
Por otro lado, en el caso de la camaradería – hospitalidad – a pesar de que dependa de los vínculos entre los compañeros, el papel del líder es importante en pos de crear un clima propicio para que las personas disfruten trabajar desde el día en el que entran a la organización.
Y, por último, para entender de qué forma los líderes pueden aportar directamente a que los colaboradores sientan cada vez más fuerte el orgullo por su trabajo, equipo y por la organización, se complementó el estudio analizando la correlación de las sentencias relacionados con el orgullo, con el resto de los temas incluidos en la encuesta.
Este estudio muestra cuan importante es inspirar a los colaboradores en el día a día, ya sea a través de su filosofía, cultura y misión, como por medio de la valoración de las contribuciones individuales y colectivas. Los líderes tienen que transmitirle a cada colaborador el impacto de su trabajo – desde el más estratégico hasta el más operativo- en la misión de la empresa y en el entorno organizacional.
Para esto, es necesario que hagan uso de sus habilidades gerenciales, sobretodo de la capacidad de comunicar para poder clarificar las expectativas a los miembros del equipo y a su vez estar abiertos y accesibles para escucharlos partiendo de un interés genuino en ellos.
Además, otro aspecto sumamente importante que tienen un impacto en la retención de los colaboradores es la confianza que los líderes pueden demostrar empoderándolos en la toma de decisiones y por medio de la asignación de responsabilidades que les permita desarrollarse y aportar haciendo la diferencia con sus trabajos.
Históricamente los datos revelan avances en las Mejores 25 Empresas Multinacionales para Trabajar en el Mundo en la percepción de los colaboradores hacia su experiencia dentro de sus lugares de trabajo y en la motivación de las personas para colaborar en ellas – especialmente en los indicadores de retención -.
Esto se logra porque Las Mejores no sólo se enfocan en atraer a los mejores profesionales, sino que también se preocupan por incorporar a las personas que pueden formar parte de sus culturas y les dan un espacio para desarrollar su potencial e intereses, integrando sus valores para formarlos como profesionales y como grandes seres humanos. Son empresas que día a día mejoran millones de vidas a lo largo del mundo y se interesan en descubrir el talento de las personas y reconocer sus fortalezas, brindándoles múltiples oportunidades para que puedan ser capaces de trascender.
Considerando los cambios y volatilidad del entorno laboral, esto presenta una perspectiva prometedora y optimista porque demuestra que los excelentes lugares de trabajo tienen la capacidad de soportar los cambios y superar circunstancias inestables transmitiendo a los colaboradores estabilidad, generando reciprocidad y motivándolos a seguir cultivando más logros en equipo.
Su ejemplo comprueba que ser un excelente lugar de trabajo es una tarea alcanzable. Es un signo de fuerte compromiso por la gente y mejora continua de las organizaciones, buscando impacto en el desarrollo de la sociedad, independientemente del país, región, industria o tamaño de colaboradores. Este es un paso que apunta hacia la evolución de las compañías en aras de transformarse y reinventarse para llegar a ser organizaciones inteligentes, cada día y cada año más exitosas y más humanas.
Con todo esto se evidencia que, si las organizaciones quieren disminuir los niveles de rotación voluntaria y evitar un desequilibrio e impacto negativo en indicadores tales como clima laboral, productividad y compromiso, tienen que descentralizar el foco del negocio en lo netamente económico y empezar a poner la mirada en las personas de una forma genuina, entendiendo lo que quieren y reconociéndolos como el mayor valor de toda organización.
Jennifer Amozorrutia Amozorrutia es Gerente de Gestión del Conocimiento del Great Place to Work®México.
Tres empresas compartieron las prácticas que los llevaron a estar entre las mejores del ranking de Mejores Lugares para Trabajar de Great Place To Work® Institute Centroamérica & Caribe durante el XII Foro de Talento Humano de la Asociación Salvadoreña de Industriales (ASI) con el conversatorio “Tendencias y Mejores Prácticas de Innovación”.
Excel Automotriz, Bayer y Teleperformance fueron las tres empresas que tuvieron participación en el XII Foro de Talento Humano de la Asociación Salvadoreña de Industriales con el conversatorio realizado por Great Place To Work® Institute Centroamérica & Caribe denominado “Tendencias y Mejores Prácticas de Innovación”, donde dieron a conocer sus casos de éxito gracias a la implementación del modelo de Transformación Cultural que promueve la firma de investigación.
El conversatorio fue dirigido por Lesslie Pérez de Davidovich, Gerente General regional de Great Place To Work® Institute Centroamérica & Caribe, y estuvo acompañada por Juan Francisco Conde Brandt, Director Regional de Recursos Humanos Centroamérica y El Caribe de Bayer; Roberto Francisco Figueroa, Gerente Regional de Recursos Humanos de Excel Automotriz y por parte de Teleperformance Gabriela Rodríguez, Senior Human Resources Manager y Guillermo Moreno, Site Operations Manager / Client Services.
Durante el conversatorio los ponentes destacaron la importancia de la metodología de Great Place To Work® Institute y de buenas prácticas que han llevado a sus empresas a estar en repetidas ocasiones en el ranking de Mejores Lugares para Trabajar® a nivel regional.
“Son de las empresas que mejores prácticas han implementado, y han sido reconocidas, no solamente por un año, sino que ya tienen años de estar en listas con las mejores prácticas y a nivel multinacional. Tenemos diferentes categorías, está la categoría por cantidad de colaboradores, multinacionales y de origen centroamericano, pero ellos se caracterizan por tener organizaciones multinacionales que han calificado en más de dos países en Centroamérica y el Caribe”, explicó la ejecutiva.
Roberto Figueroa, de Excel Automotriz, explicó que la empresa empezó a aplicar el modelo de Great Place To Work® Institute Centroamérica & Caribe desde hace aproximadamente diez años, y aunque al principio obtenían puntajes bajos en el ranking, gradualmente fueron ajustando la cultura en temas de liderazgo, de trabajo en equipo, innovación, formación y desarrollo del personal.
“Nosotros descubrimos que nuestros mejores vendedores, nuestros mejores gerentes en general, son los que tienen mejor ambiente de trabajo, mejor cultura. Great Place To Work® Institute Centroamérica & Caribe tiene una serie de prácticas que nosotros les llamamos prácticas culturales y nosotros mediante estudios correlaciónales descubrimos que los que las practican producen mejores resultados en el negocio, mejores ventas, gente más motivada, gente que quiere innovar, que es más espontánea, más proactiva, entonces quizás esa es la esencia de todo, porque después lo demás es historia. Eso nos ha hecho ser líderes en la región, ya vendemos más de 30 mil vehículos, distribuimos más de 15 marcas y obviamente tenemos una serie de servicios que la gente aprecia mucho en todos los mercados en los que estamos”, explicó Figueroa.
Como Excel Automotriz iniciaron implementando los valores de la empresa bajo el concepto “Somos Poma”, esto generó que los colaboradores se identificaran más con la organización y adquirieran el compromiso de practicar dichos valores. Figueroa señaló que las claves para el cambio se basaron en tres pilares: participación, compromiso y sostenibilidad.
Por su parte, Juan Francisco Conde Brandt, de Bayer, explicó que lo más importante para la empresa fue alinear el sistema cultural y de valores a partir de mediciones de clima organizacional apoyados por Great Place To Work® Institute Centroamérica & Caribe y gracias a esto han conseguido un nivel de compromiso por parte de los colaboradores de un 98 %.
“Es un tema demasiado relevante para todas las prácticas, para todo el sistema de recursos humanos entender que la gente valora, aprecia trabajar para Bayer, eso tiene mucho que ver con la trayectoria, con toda la historia, se identifican, ese es un indicador para nosotros fundamental, porque cualquier sistema de recursos humanos lo que está buscando es mejorar, aumentar el nivel de compromiso del colaborador con la organización”, afirmó el director.
Según Conde Brandt, es importante llevar la innovación más allá y reflejarla desde el primer momento que el colaborador llega a la empresa a solicitar un empleo y esa es una de las prácticas que han implementado y que ha contribuido a mejorar el compromiso hacia la empresa.
“Nada hacemos nosotros con decir que somos una empresa de innovación y si tú vas a solicitar en Bayer te entregamos una planilla en papel y te hacemos llenar 50 mil documentos, no, si somos una empresa de innovación nuestro proceso de selección tiene que brindar esas características diferenciadas”, dijo Conde Brandt.
Actualmente Bayer cuenta con más de 100 mil colaboradores a nivel mundial y con mil 620 en la región de Centroamérica y el Caribe. Según el ejecutivo de la empresa alemana las herramientas proporcionadas por Great Place To Work®InstituteCentroamérica & Caribe han sido utilizadas para hacer un análisis interno que ayude a mejorar la satisfacción y el rendimiento de dichos colaboradores.
“A veces podemos tener la tentación de usar Great Place To Work® InstituteCentroamérica & Caribe para estar compitiendo con el mercado, y es muy interesante y muy emocionante saber en qué ranking y como nos posicionamos con el mercado, pero mucho más importante es una herramienta de análisis hacia adentro, entender en todas las dimensiones las categorías que medimos cómo nos encontramos nosotros con respecto a esas categorías y poder establecer entonces planes de acción en consecuencia”, reiteró.
Bayer ha implementado un sistema de “Open Office” que va más allá de la mera infraestructura y que implica comunicación y transparencia con los colaboradores, todo basado en la cultura organizacional que rige a la empresa y que promueve valores como liderazgo, flexibilidad, integridad y eficiencia.
Este sistema de “Open Office” también es aplicado en Teleperformance, empresa que cuenta con presencia en 62 países y con más de 180 mil colaboradores, ellos les llaman “puertas abiertas”, según lo comentó Gabriela Rodríguez.
“Eso lo que significa es que cualquier persona puede llegar a tu oficina y darte retroalimentación, hablarte de una idea, proponer algo y se hacen muchos concursos a lo largo del año en nuevas prácticas a incluir, actividades nuevas a realizar, se hace mucha votación por redes sociales”, explicó la experta.
Según Rodríguez, lo más difícil en la industria en la que se mueve Teleperformance es la retención de talentos, pero gracias a las buenas prácticas han logrado evitar la rotación del personal ya que se sienten más comprometidos con la empresa, lo que les ha permitido contar con gente conocedora de su servicio y capacitada.
Guillermo Moreno, también de Teleperformance, secundó lo afirmado por Rodríguez, y explicó que es importante que las empresas comprendan que las buenas prácticas no son solo una labor del área de recursos humanos sino de todos los que tienen una posición de liderazgo, quienes deben involucrarse en la formación y organización de los colaboradores.
Moreno explicó que en Teleperformance se realizan encuestas, focus group y reuniones de los agentes con cada líder de grupo a fin de escuchar a los colaboradores, conocer sus inquietudes y garantizar un excelente ambiente laboral.
“Antes se creía que el tema humano era exclusivo de recursos humanos como departamento, y nosotros rompimos ese paradigma como muchas otras empresas exitosas lo han hecho y ahora el centraje de la responsabilidad sobre la gente es de los líderes, de los que dirigen, obviamente recursos humanos da herramientas, apoya y hace muchas acciones para dar dirección al tema humano pero son los que dirigen los que ahora como líderes hacen coaching, hacen tutorías, capacitan, se organizan con la gente, los reúnen, los escuchan”, concluyó.
Uno de los paradigmas que se deben romper según los especialistas es dejar de ver al departamento de Recursos Humanos como el que lleva la planilla y se encarga de los conflictos laborales, el reto es que Recursos Humanos se convierta en un aliado estratégico dentro de las organizaciones para poder impactar en los resultados de negocios, definir cuáles son los indicadores de negocio que se desea mejorar e involucrar al departamento en esas decisiones estratégicas.
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