Centroamérica, 2020
Great Place to Work® MIPYMES, el Ecosistema de Valor de las Grandes Empresas.
Buscamos crear mejores lugares para trabajar, independientemente de su tamaño… todos podemos ser parte de un mundo mejor.
L
levamos más de una década acompañando a las organizaciones de Centroamérica y Caribe en la ruta de convertirse en Los Mejores Lugares para Trabajar® y queremos continuar con esta tarea que nos llena de orgullo, pues vamos creando no solo excelentes lugares de trabajo sino, también, estamos construyendo un mejor lugar para vivir para todos.
La realidad de Latinoamérica, según la CEPAL, es que el 99.5% de las organizaciones está representado por las MIPYMES y de éstas el 88,4% del total son microempresas, en su mayoría destinadas al comercio y servicios. Contribuyen con el 61% del empleo formal (1 de cada 3 puestos de trabajo está en una PYME) y con el 25% del
tienen crecimientos exponenciales gracias a la tecnología. Great Place to Work® Centroamérica & Caribe quiere acompañar a estas organizaciones en la región, apor- tando sus conocimientos y herramientas para que éstas encuentren un crecimiento sostenido y puedan contribuir con construcción de un mundo mejor para trabajar y vivir.
Este universo de organizaciones MIPYMES forma un ecosistema dentro de la cadena de valor de las grandes empresas y, ¿cómo funcionan? Las grandes empresas no son totalmente independientes, su demanda y oferta dependen del sourcing y distribución formados por MIPYMES.
Great Place to Work® le Centroamérica y Caribe Producto Interno Bruto (Cepal 2019).
“Great Place to Work® Centroamérica & Caribe quiere acompañar a las MIPYMES en la región, Para que encuentren un crecimiento Sostenido y puedan contribuir con la construcción de un mundo mejor para trabajar y vivir”
En la región de Centroamérica y República Dominicana, de acuerdo con cifras de CENPROMYPE (Centro Regional de Promoción de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa) se estima que operan alrededor de un millón de micro, pequeñas, medianas y grandes empresas,
Sin embargo, la gran mayoría (988.284) son MIPYMES.Y de éstas, 87,6% son micro, 8,1% son pequeñas y 3,0% son medianas.
Más del 70% del total de las MIPYMES son empresas con menos de 10 trabajadores seguido del grupo que cuenta entre 11 y 50 empleados.
Mientras que aquellas que tienen de entre 51 a más de 100 trabajadores son mucho más escasas ya que en ningún caso superan el 3% del total de empresas (Cepal, 2019). Encontramos microempresas que se inician por la necesidad de la gente de auto emplearse y muchas se sitúan en la informalidad, lo que trae como consecuencia bajos niveles de desarrollo de capital humano, dificultad de ac- ceso al crédito, bajos estándares de calidad y desarrollo, entre otros factores.
También, existen aquellas que alcanzan un alto desempeño y desarrollo dentro del sector formal con incremento en la facturación, puestos de trabajo y diversificación de mercado.
Esto, sin hablar de las start-ups que en pocos años de vida tienen crecimientos exponenciales gracias a la tecnología. Great Place to Work® Centroamérica &Caribe quiere acompañar a estas organizaciones en la región, aportando sus conocimientos y herramientas para que éstas encuentren un crecimiento sostenido y puedan contribuir con construcción de un mundo mejor para trabajar y vivir. Este universo de organizaciones MIPYMES forma un ecosistema dentro de la cadena de valor de las grandes empresas y, ¿cómo funcionan? Las grandes empresas no son totalmente independientes, su demanda y oferta dependen del sourcing y distribución formados por MIPYMES. Great Place to Work® le apuesta a esta gran cadena de valor y nos proponemos a acompañarla fomentando las mejores prácticas de capital humano para que logren mejores ambientes de trabajo, más productivos y mejores negocios. Estamos convencidos que cualquier organización, sin importar su tamaño, puede ser un gran lugar para trabajar. Saber crear una cultura de confianza genera excelentes resultados para la empresa, colaboradores, sus familias y para la sociedad.
¡Ayúdenos a crear este ECOSISTEMA de VALOR en Centroamérica y Caribe!
¡Ayúdenos a crear mejores lugares para trabajar y vivir en Centroamérica y Caribe!
Innovación, una clave para Los Mejores Lugares para Trabajar®.
Cuando las organizaciones son abiertas a escuchar ya poner en práctica las sugerencias de sus colaboradores, se aseguran en gran manera un crecimiento de negocio.
Por: Lesslie de Davidovich
Gerente General Regional Great Place to Work® Institute Centroamérica y Caribe
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n Great Place to Work® Institute esta- mos dedicados a construir un mundo mejor,y la manera cómo lo hacemos es ayudándo a las organizaciones a conver- tirse en mejores lugares de trabajo para TODOS.
Por más de 30 años en nuestros procesos de investigación hemos trabajado con más de 18.000 organizaciones de todos los sectores en más de 60 países, lo que representa a más de 100 millones de colaborado- res encuestados, generando de esta manera una ven- taja competitiva en cuanto a Benchmark de clima y cultura organizacional.
Dentro del diagnóstico aplicamos una encuesta a los colaboradores llamada Trust Index© donde evaluamos cómo el colaborador percibe que la organización sea un excelente lugar para trabajar. Esta encuesta reúne de manera cuantitativa información relevante en cuanto a fortalezas y áreas de oportunidad. Aplicamos también la herramienta Culture Audit© donde analizamos procesos, políticas y prácticas. Existe mucho material de investigaciones con relación a las diferentes generaciones, pero dentro de nuestros estudios hemos identificado un factor común que caracteriza no solamente a la generación X o Y, sino también a la generación Z que ha presentado una tendencia de crecimiento en los dos últimos años. Este factor que está generando una ventaja competitiva en las organizaciones es el siguiente: “Generar espacios de aportación de ideas y sugerencias donde los colaboradores puedan contribuir en el mejora- miento de procesos o simplemente hacer de manera diferente lo que se está haciendo, pero estos espacios deben estar alineados a prácticas que reconozcan o destaquen dichas aportaciones, junto a estos, un nivel en el desarrollo del liderazgo, donde nuestros líderes se vuelvan receptivos mostrando un interés genuino en apoyar ideas o sugerencias, buscando de esta manera incrementar el potencial humano”.
Este aspecto se vuelve clave y lo hemos validado de manera estadística en los dos últimos años de estudio, este año encuestamos en Caribe más de 20.000 colaboradores que representan a más de 30 organizaciones.
Y vemos el siguiente comportamiento, para nosotros cuando una organización tiene una nota de Trust Index© que ronda entre 70 a 80% es catalogada como “Buena”, entre 80 y 90% es “Muy buena” y arriba de 90% es “Excelente”.
Para las organizaciones que tenían resultados “Buenos” (entre 70 y 80), el 71% de sus colaboradores afirman que sus líderes fomentan y responden de manera “genuina” a sus sugerencias e ideas,y el mismo 71% percibe que se reconoce a las personas que intentan nuevas y mejores formas de hacer las cosas independientemente del resultado.
En las organizaciones que tenían resultados “Muy buenos” (entre 80 y 90), el 84% de sus colaboradores perciben el reconocimiento a las ideas y sugerencias y el 83% ese interés genuino de los líderes a la hora de fomentar o responder a sugerencias.
Mientras que en las organizaciones donde los resultados se encuentran en “Excelencia” (90 a 100), el 93% de los colaboradores percibe el reconocimiento y el 91% la fortaleza en liderazgo. Podemos visualizar esta tendencia en el gráfico de barras “Percepción de los colaboradores vs. resultados Trust Index ©”. (Ver gráfico ).
Desde el punto del Culture Audit© en la competencia “Desarrollando” es donde se genera el enfoque en temas de desarrollo profesional y personal y en la competencia “Colaborando” el tema de innovación.
En “Desarrollando”, el promedio en Caribe ha incrementado en los últimos años y al cruzar esta información muchas de estas organizaciones que se encuentran en niveles de “excelencia” han desarrolla- do prácticas enfocadas en perfeccionar cada vez más el liderazgo en sus organizaciones con análisis muy profundos de sus estilos, así como también los perfiles actuales versus el perfil deseado buscan fortalecer tanto el liderazgo generacional como el situacional y conductual a través de diferentes mecanismos.
Esto ha dado un particular enfoque en desarrollar en los líderes competencias para brindar retroalimentación de manera efectiva, fortaleciendo la escucha activa, generando programas de desarrollo para cada nivel de liderazgo de manera particular dentro de la estructura organizacional, con seguimientos personalizados que les han permite identificar el talento potencial no solamente en los líderes actuales si no en todos sus colaboradores,y de esta manera obtener lo mejor de su gente.
En “Colaborando”, en Caribe las organizaciones han logrado desarrollar procesos y prácticas que permiten al colaborador ser parte activa de las decisiones, aportar ideas y sugerencias que estén alineadas a la estrategia del negocio,ya la vez desarrollando sistemas de reconocimientos donde se “premia” o “reconoce” al colaborador por la aportación de estas ideas o sugerencias cuando se obtienen resultados favorables en temas vinculados a la estrategia organizacional.
Las organizaciones que están en los niveles de “excelente” son aquellas que logran desarrollar equipos de alto rendimiento, buscando promover culturas de innovación. Y cuando hablamos de generar culturas de innovación no solamente aplica en el sector de Tecnología de Información, sino en cualquier organización donde el valor central es la aportación de ideas y sugerencias, generando diferentes canales y alineándolos de manera estratégica con el desarrollo y el reconocimiento.
Esto se vuelve un reto cada día para todas las organizaciones que buscan transformar la cultura, pues son cambios que estamos viviendo no solamente por la incorporación de las nuevas generaciones (que bus- can cada vez más que sus ideas sean escuchadas, ser tomados en cuenta), sino también porque como organizaciones estamos en una etapa donde el mundo cambia constantemente a una velocidad en la que sólo las organizaciones que logran mejorar continuamente, adaptarse rápidamente y generar oportunidades de cambio de juego logran generar una ventaja competitiva.
Hoy en día no sabemos lo que vendrá en 3, 5 o 10 años, ni qué organizaciones serán competencia, pero tenemos en este momento la oportunidad de desarrollar los espacios donde aprovechemos no solamente las ideas grandes, si no también las ideas pequeñas, las de las personas que están de cara al cliente, o de las que están en el back office, porque todos tenemos algo que aportar y mucho potencial, siempre y cuando los entornos sean apropiados. Así como los mejores climas producen los mejores resultados en la naturaleza, los mejores climas producen mejores resultados en los negocios.
Porque de eso se trata ser un buen lugar para trabajar para TODOS, sin importar quién sea o lo que haga la persona dentro de la organización, ser uno de Los Mejores Lugares para Trabajar® nos ayuda a hacer mejores personas, hacemos mejores negocios y al final del día hacemos un mejor mundo para TODOS.
Los Mejores Lugares para Trabajar® en Centroamérica 2020.
Datos de Los Mejores Lugares para Trabajar® en Centroamérica 2020
Luis Orellana,
Líder en Estudios de Great Place to Work® Institute, Centroamérica y Caribe.
E
l presente ranking en su edición 2020 para Centroamérica y el Caribe trajo muchas sorpresas, una de ellas, la amplia participación. En esta edición, 186 organizaciones han participado en el Ranking para ser reconocidas como Excelentes Lugares para Trabajar® en la región; de las cuales 155 pertenecen a Centroamérica y 31 al Caribe. Para el caso de la región centroamericana, el 91% de dichas organizaciones logran calificar y obtener una posición en el ranking. Otra de las novedades en esta edición es que, debido a la variabilidad de los participantes, el Ranking en la categoría de cantidad de colaboradores trae nuevos intervalos los cuales van de organizaciones con 20 a 100 colaboradores, más de 100 a 500 colaboradores, más de 500 a 1.000 colaboradores, más de 1.000 a 2.500 colaboradores y más de 2.500 colaboradores.
Este año nuestra misión de construir un mundo mejor a través de convertir a las organizaciones en mejores lugares para trabajar logra impactar a 130,433 colaboradores y sus familias en toda la región de Centroamérica y Caribe, de los cuales el 72% de ellos pertenecen específicamente a la región centroamericana, distribuidos en el istmo desde Guatemala hasta Panamá. Alineado a esto, el 30% de las organizaciones participantes están localizadas en Costa Rica, el 22% en Guatemala, 19% en Panamá, 10% en El Salvador, 8% en Honduras, un 5% en Nicaragua y 6% son organizaciones con presencia regional, como una sola operación.
De las 141 organizaciones que logran una posición dentro del ranking, mantienen culturas de Alta Confianza mostrando un promedio regional en el Trust Index© del 82%, el cual representa el nivel medio de satisfacción que crean estas organizaciones a sus colaboradores en cuanto al clima laboral. Dentro del Modelo© de Great Place to Work® esta puntuación es el resultado de las 58 afirmaciones que cada colaborador responde conforme a las 5 dimensiones universales de Credibilidad, Respeto, Imparcialidad, Orgullo y Compañerismo.
Al realizar una mirada en los niveles de satisfacción laboral dado por el Trust Index© entre las organizaciones que se encuentran en las mejores 10 posiciones dentro de las listas en cada uno de los países de la región centroamericana, vemos que tanto Guatemala y Costa Rica ostentan el mayor nivel siendo este del 90%; seguido por Nicaragua con 88% para el Top 5 debido a la extensión de su ranking, Panamá con 87%, El Salvador un 85% y finalmente Honduras con un 84%.
En caso de tener en cuenta todas las organizaciones en ranking de cada país, Guatemala logra el mayor promedio Trust Index© con 85%, seguido por El Salvador, Nicaragua y Honduras con un 83%, luego Panamá con 82% y finalmente Costa Rica con 77%.
Por otra parte, comparando los resultados obtenidos para cada una de las dimensiones del Modelo© de Great Place to Work® entre los países centroamericanos, Guatemala se ubica con los mayores resultados promedios en Credibilidad, Respeto, Imparcialidad, Orgullo y Compañerismo. En segundo lugar, El Salvador logra posicionarse en las dimensiones de Respeto, Orgullo y Compañerismo; mientras que Nicaragua en Credibilidad e Imparcialidad. En tercer lugar, El Salvador obtiene esta posición en las dimensiones de Credibilidad e Imparcialidad; Nicaragua en Orgullo y Compañerismo y Panamá en Respeto.
Por otra parte, mantener culturas laborales de Alta Confianza desencadena en múltiples beneficios entre los cuales podemos mencionar una mejor satisfacción de clientes, incremento en la habilidad de atraer y retener talentos, un sólido y sostenido rendimiento financiero, mayor compromiso de los colaboradores e incentiva una cultura de innovación en la organización.
Asimismo, crear y mantener excelentes culturas laborales está relacionado con el hecho que los colaboradores se sientan mas orgullosos de pertenecer a la organización y genera en ellos mayor compromiso y mayor lealtad. A fin de evidenciar lo anterior, se ha considerado el enfoque del indicador Net Promotor Score para colaboradores, el cual a través de la pregunta sobre si recomendaría a conocidos, familiares o amigos para trabajar en la organización; las personas contestan en una escala de 0 a 10, donde quienes responden con puntaje de 9 – 10 son personas promotoras, 7 – 8 son personas pasivas y 0 – 6 son detractores, dándonos una medida del grado de lealtad de los colaboradores al interior de la organización.
Siguiendo este análisis que evidencie la relación que existe entre la satisfacción laboral de los colaboradores y el grado en que son promotores de la misma; al comparar el porcentaje de promotores de cada organización en la región centroamericana y el porcentaje de colaboradores que contestaron de manera positiva a la pregunta Gestalt en el Trust Index© sobre tomando todo en consideración, este es un excelente lugar para trabajar, se obtiene a través del coeficiente de correlación de Pearson un resultado de r = 0.87 demostrando una fuerte asociación lineal positiva entre ambas variables. Partiendo de este resultado procedemos a realizar un modelo de regresión lineal entre la variable dependiente del porcentaje de colaboradores promotores y variable independiente el nivel de satisfacción dado por la pregunta Gestalt, además de realizar una ponderación del modelo por la cantidad de colaboradores de cada organización en la región. Los resultados obtenidos en este modelo son satisfactorios, con la debida especificidad en los residuales, el cual explica en un 87% la variabilidad de los datos e indicándonos que la satisfacción laboral impacta de manera positiva el porcentaje de colaboradores que promueven su organización como un Excelente Lugar para Trabajar® en la región centroamericana. Más colaboradores felices, más promotores de la organización.
En Great Place to Work® Institute Centroamérica y Caribe nos apasiona apoyar las organizaciones a que incrementen sus niveles de confianza y logren mejores resultados. Constantemente investigamos nuevas y mejores prácticas de capital humano a nivel mundial, identificando tendencias e ideando soluciones innovadoras para que juntos trabajemos día a día en construir una mejor sociedad ayudando a las organizaciones a transformar sus lugares de trabajo PARA TODOS.
Los Mejores Lugares para Trabajar® en Caribe 2020.
Datos De Los Mejores Lugares para trabajar® en El Caribe 2020
Por: Luis Orellana
Asociado Senior en Estudios de Great Place to Work® Institute, Centroamérica y Caribe
E
l presente ranking en su edición 2020 para el Caribe trae muchas sorpresas, entre las cuales destacan 30 organizaciones que logran ser reconocidas como Excelentes Lugares para Trabajar® en la región, reflejando un crecimiento del 15% respecto al año anterior.
Este crecimiento refleja el compromiso de cada vez un mayor número de organizaciones que comparten la misión de construir un mundo mejor a través de convertirse en mejores lugares para trabajar para todos. Este año nuestra misión logra impactar a 36.132 colaboradores y sus familias, principalmente de los países de República Dominicana, Puerto Rico y Trinidad y Tobago.
De las 30 organizaciones que logran una posición dentro del ranking, mantienen Culturas de Alta Confianza mostrando un promedio en el Trust Index© del 85%, el cual representa el nivel medio de satisfacción que crean estas organizaciones a sus colaboradores en cuanto al clima laboral. Dentro del Modelo© de Great Place to Work® esta puntuación es el resultado de las 58 afirmaciones que cada colaborador responde conforme a las 5 dimensiones universales de Credibilidad, Respeto, Imparcialidad, Orgullo y Compañerismo.
Al realizar una revisión de las 16 competencias de análisis del Modelo© de Great Place to Work®, visualizamos que entre las áreas de oportunidad en la región del Caribe se encuentra la Colaboración con un nivel promedio de 75%, la Equidad con un nivel promedio de 77% y la Ausencia de Favoritismo en 72%. En términos de colaboración se hace referencia a que los líderes fomentan y responden de manera genuina a las ideas y sugerencias de sus equipos y cómo ellos involucran a las personas en el proceso de toma de decisiones que afectan su trabajo y su ambiente laboral. La equidad evalúa la percepción de los colaboradores en cuanto valoran su salario como justo, la oportunidad de recibir reconocimientos especiales y al trato igualitario sin discriminación por la posición laboral que desempeñan. Finalmente, la ausencia de favoritismo mide la percepción de los colaboradores en cuanto valoran el proceso de promociones de manera justa, consideran que sus líderes evitan realizar acciones que favorezcan a colaboradores de manera específica o que las personas realicen actos que dañen a otros para obtener un beneficio personal.
En los últimos 5 años, entre las competencias que han mostrado un mejor desempeño se encuentran la comunicación, el apoyo, la equidad, la cercanía y el sentido de familia, las cuales han mostrado crecimiento en más de 2%. Estas áreas nos demuestran el esfuerzo que han realizado las organizaciones en mejorar sus canales de comunicación interna, la creación del diálogo entre líderes y colaboradores en un ambiente de accesibilidad y cercanía, el apoyo profesional a través de programas de entrenamiento y acceso a los recursos necesarios para el desempeño de las labores, la celebración de momentos especiales, el interés sincero y apoyo entre compañeros y la cooperación y alineamiento como equipo hacia un objetivo común. Las competencias que han tenido un bajo crecimiento en menos de 1% son la percepción sobre la capacidad de los líderes en conducir la organización y la colaboración que fomentan los líderes.
Por otra parte, mantener culturas laborales de Alta Confianza desencadena en múltiples beneficios entre los cuales podemos mencionar una mejor satisfacción de clientes, incremento en la habilidad de atraer y retener talentos, un sólido y sostenido rendimiento financiero, mayor compromiso de los colaboradores e incentiva una cultura de innovación en la organización.
Asimismo, crear y mantener excelentes culturas laborales está relacionado con el hecho que los colaboradores se sientan mas orgullosos de pertenecer a la organización y genera en ellos mayor compro- miso y mayor lealtad. A fin de evidenciar lo anterior, se ha considerado el enfoque del indicador Net Promotor Score para colaboradores, el cual a través de la pregunta sobre si recomendaría a conocidos, familiares o amigos para trabajar en la organización; las personas contestan en una escala de 0 a 10, donde quienes responden con puntaje de 9 –10 son personas promotoras, 7 – 8 son personas pasivas y 0 – 6 son detractores, dándonos una medida del grado de lealtad de los colaboradores al interior de la organización.
Siguiendo este análisis que evidencie la relación que existe entre la satisfacción laboral de los colaboradores y el grado en que son promotores de la misma; al comparar el porcentaje de promotores de cada organización en la región del Caribe y el porcentaje de colaboradores que contestaron de manera positiva a la pregunta Gestalt en el Trust Index© sobre tomando todo en consideración, este es un excelente lugar para trabajar, se obtiene a través del coeficiente de correlación de Pearson un resultado de r= 0.86 demostrando una fuerte asociación lineal positiva entre ambas variables. Partiendo de este resultado procedemos a realizar un modelo de regresión lineal entre la variable dependiente del porcentaje de colaboradores promotores y variable independiente el nivel de satisfacción dado por la pregunta Gestalt, además de realizar una ponderación del modelo por la cantidad de colaboradores de cada organización en la región. Los resultados obtenidos en este modelo son satisfactorios, con la debida especificidad en los residuales, el cual explica en un 81% la variabilidad de los datos e indicándonos que la satisfacción laboral impacta de manera positiva el porcentaje de colaboradores que promueven su organización como un Excelente Lugar para Trabajar® en la región caribeña. Más colaboradores felices, más promotores de la organización.
Finalmente, contar con colaboradores promotores de la organización aumenta el nivel de compromiso hacia los objetivos y metas de su trabajo desencadenando un mejor desempeño laboral y satisfacción del cliente externo e interno. Los datos nos demuestran que a medida que aumenta el porcentaje de promotores en la organización se obtienen más colaboradores comprometidos con la misma.
En Great Place to Work® Institute Centroamérica y Caribe nos apasiona apoyar las organizaciones a que incrementen sus niveles de confianza y logren mejores resultados. Constantemente investigamos nuevas y mejores prácticas de capital humano a nivel mundial, identificando tendencias e ideando soluciones innovadoras para que juntos trabajemos día a día en construir una mejor sociedad ayudando a las organizaciones a transformar sus lugares de trabajo PARA TODOS.
¿Cómo construir un Great Place to Work® For ALL?
La forma de hacer negocio cambia constantemente. La confianza, el orgullo y el compañerismo son aspectos que hemos venido trabajando a lo largo de estos años… pero a partir de este año queremos introducir más componentes que mejorarán la cultura de sus organizaciones.
Por: Gabriela Monterrosa
Líder de Investigación de Prácticas. Great Place to Work® Institute Centroamérica & Caribe.
Qué es un Great Place to Work® For All? Es bien sabido que para ser parte de Los Mejo- res Lugares para Trabajar® es necesario que exista confianza en las organizaciones don- de: se confía en las personas con las que se
trabaja, se siente orgullo por lo que se hace y se disfruta con las personas que se trabaja. El componente For All es importante ahora mucho más a partir del desenvolvimiento del mercado organizacional actual.
¿Por qué es necesario agregar el componente For All? Simple: son diferentes generaciones convergiendo en un solo momento, tenemos aún baby boomers al mando de las organizaciones junto con generación X, millenials y la introducción de la generación Z. Un mundo lleno de diferentes actitudes y aptitudes, donde la tolerancia se vuelve esencial y sobre todo la valorización de potencial humano, dejando edades, raza, sexo, preferencia sexual, política o religiosa de lado para aprovechar el potencial que cada persona tiene para mejorar las condiciones de la cultura organizacional.
Por ello maximizar el potencial humano se vuelve un requerimiento para el desempeño de las organizaciones. ¿Qué significa esto? Buscamos que estas creen experiencias positivas para todos los integrantes sin importar quiénes son o qué hacen para la organización. Las organizaciones inclusivas son las que están sentado un precedente para las demás. Michael C. Bush.
CEO de Great Place to Work® Institute afirma que según los datos recolectados en los últimos estudios solamente aquellos que son inclusivos aumentan sus ingresos tres veces más rápido que los rivales menos inclusivos. Es decir que la confianza si impulsa el negocio, pero hacerlo For All lo acelera.
¿CÓMO MAXIMIZAMOS EL POTENCIAL HUMANO?
Es un paso sumamente importante y viene desde los líderes que serán los encargados de abrir los espacios para que cada colaborador sea parte de las decisiones y pueda expresar sus opiniones para mejorar la organización sin importar ninguna condición. Los líderes serán los primeros en dar el paso de vivir los va- lores de la organización y de inspirar a dar la milla extra a cada colaborador para que sea compatible con la misión, objetivos y valores ya establecidos.
Además, resulta básico el agradecimiento. Lorena Martínez, Consultora de Great Place to Work® Institute, afirma que para cada colaborador sentirse aprecia- do es lo más importante para que éstos se involucren más con la organización a pesar de los salarios, beneficios, tiempo libre, capacitación o celebraciones. Crear un Great Place to Work® For All, no solo demanda que la organización cuente con prácticas inclusivas, sino que el liderazgo viva su misión, visión y valores, que incentive e inspire a todos a formar parte de una sola familia. Si estamos convencidos que tenemos un Great Place to Work® For All, sugerimos que las organizaciones consideren que hay ciertas prácticas que van en contra del mundo actual y que afectan el liderazgo efectivo:
- Socializar solamente con un grupo de miembros de la organización. Esto crea desconfianza y desanima a los colaboradores a vivir el propósito de la organización.
- Valorar las cosas antes de hablar con las personas. Dedique tiempo a fomentar las conexiones personales necesarias para que los colaboradores se sientan empoderados y comprometidos, no solo se preocupe de ver que se alcance la meta y el KPI.
- Ignorar la vida personal de los colaboradores. Los líderes de hoy deben superar las conversaciones cordiales, abrirse y ser auténticos.
- Alcanzar las metas es solo responsabilidad del líder. Debe eliminar cualquier ego unido a ser un líder, confiar más en el equipo para producir un gran trabajo.
Exhibición de competencia técnica sobre las habilidades blandas. No puede ser un gran líder sin las habilidades para comunicarse bien con el equipo. La competencia técnica es excelente, pero como gerente, su función también es liderar e inspirar.
Summit For ALL, 2019
SUMMIT 2019
El Instituto realizó la primera edición del Summit de Great Place to Work® en la región de Centroamérica y Caribe, reuniendo a organizaciones que han sido certificadas dentro de Los Mejores Lugares para Trabajar® que contribuyen con la misión de construir un mundo mejor.
¿Cómo los mejores lugares de trabajo del mundo crean una gran cultura global?
Ed Frauenheim – Director Senior de Contenido
en Great Place to Work® y coautor de A Great Place to Work For All
Agitación política y económica en América
Latina. Presiones para trabajar 70 horas semanales en Asia. Preocupaciones
sobre los derechos y responsabilidades en Europa. Reestructuraciones
corporativas frecuentes en los Estados Unidos y Canadá. Un ritmo de negocio
cada vez más rápido que afecta prácticamente a todas las industrias en todos
los rincones del mundo.
En este contexto, todos los empleados de
todo el mundo quieren lo mismo en un lugar de trabajo: la confianza. Definen un
gran lugar de trabajo como uno donde los líderes demuestran credibilidad,
respeto y equidad. Al mismo tiempo, existen diferencias regionales en lo que
hace que un lugar de trabajo sea excelente.
La firma de investigación y análisis Great
Place to Work® ha descubierto esto al encuestar a más de 3,4 millones de colaboradores
en 90 países, el estudio más grande de la cultura laboral. La investigación
muestra que un sentido de comunidad es vital en Estados Unidos y Canadá, la
seguridad psicológica es clave en América Latina, la equidad está a la
vanguardia en Europa y la sostenibilidad en el trabajo y la vida es central en
Asia.
Estos hallazgos se basan en la base de
Great Place to Work® de examinar la experiencia de los colaboradores y
reconocer Los Mejores Lugares para Trabajar® en todo el mundo durante más de 30
años. Desde una perspectiva histórica, hay buenas y malas noticias para los colaboradores
y las organizaciones del mundo.
Primero las buenas noticias. En Los
Mejores Lugares para Trabajar® del mundo, los colaboradores prosperan.
Aproximadamente nueve de cada 10 personas en estas organizaciones están
teniendo una gran experiencia. Y estas organizaciones disfrutan de beneficios
comerciales en forma de mayor lealtad y retención, mayor productividad y un
mayor espíritu cooperativo.
Las buenas noticias se
amplifican en Los Mejores
Lugares para Trabajar® del mundo de 2019. Great Place to Work acaba de
publicar esta lista con nuestro socio Fortune. Éstas 25 organizaciones
globales, lideradas por Cisco Systems, que ocupa el primer lugar, no solo
brindan una excelente cultura laboral a 300,000 personas, sino que, como grupo,
siguen mejorando. Las calificaciones de los empleados de los mejores del mundo
han aumentado un cinco por ciento desde que Great Place to Work produjo este
ranking hace nueve años
Ahora las malas noticias. Aproximadamente
la mitad de los colaboradores en todo el mundo no tienen una excelente
experiencia laboral. El resultado es la infelicidad, el menor rendimiento
empresarial y el potencial humano desperdiciado a escala planetaria.
Pero hay esperanza. Lo encuentra en Los
Mejores Lugares para Trabajar® del mundo de 2019 y en Los Mejores Lugares para Trabajar® reconocidos por Great Place to Work en 60
países. Con esas organizaciones como señal y basadas en nuestro análisis de
datos, hay más buenas noticias: cada organización en cada región puede avanzar
de manera que sea mejor para los resultados comerciales, mejor para las
personas que trabajan allí y mejor para nuestro mundo.
Para obtener más información sobre estos
hallazgos, lea Defining the World’s Best Workplaces.
Aspectos destacados de
tres grandes empresas a nivel mundial
El gigante tecnológico Cisco Systems, más
que cualquier otra compañía en el mundo de hoy, muestra cómo una cultura de
alta confianza es mejor en todos lados. Considere cómo la compañía ha unificado
a su gente en torno a un sentido de servicio comunitario en los últimos años
bajo el CEO Chuck Robbins.
Robbins tomó las riendas de la
empresa de 75,000 empleados hace cuatro años. Hace unos dos años, tuvo un sueño
vívido e inquietante. En él, Robbins visitó un campamento para personas sin
hogar y mientras estaba allí vio los rostros de su pastor y su padre. Cuando
despertó, sabía que tenía que tomar medidas contra la falta de vivienda que
afecta a San José, California, la ciudad de Silicon Valley que Cisco llama
hogar.
“Al día siguiente, llamé
al alcalde”, recuerda. “Dije:” Quería involucrarme en la
solución de este problema “.”
Lo que ha sucedido desde
entonces es un aumento de la responsabilidad social en Cisco. Para empezar, la
compañía hizo una donación de $ 50 millones a 5 años a Destination: Home, un
grupo sin fines de lucro dedicado a terminar con la falta de vivienda en la
región de San José. Y el compromiso de Robbins de retribuir resultó contagioso.
O para escucharlo decirlo, su visibilidad sobre la falta de vivienda
simplemente llevó a los “cisconianos” de todo el mundo a compartir lo
que ya estaban haciendo para servir a sus comunidades y aumentar sus esfuerzos.
El buen trabajo abarca desde
empleados de Cisco en Italia que se ofrecen como voluntarios para impartir
clases de redes de datos a prisioneros, a un empleado sudafricano que inició un
orfanato en Ruanda, a un empleado indio que alimenta a víctimas de inundaciones
en el país. Más cerca de la sede de Cisco en California, un miembro del
personal de Cisco comenzó una organización para ayudar a las víctimas del
tráfico sexual en Oakland. Desde entonces, dejó la compañía para concentrarse
en su organización sin fines de lucro, pero Cisco continúa apoyándola con
dinero de subvenciones.
“Existe este inmenso
deseo de retribuir”, dice Robbins. “Lo acabamos de hacer bien. La gente lo
ha aceptado. Me ha impresionado “.
Robbins y Cisco son parte de un impulso
global para elevar la responsabilidad social como una prioridad comercial.
Robbins es miembro de la Mesa Redonda de Negocios de EE. UU., Un grupo de CEO
que recientemente declaró “un compromiso fundamental para todos nuestros
grupos de interés”, no solo para los accionistas.
Entregando con un
corazón
DHL Express, No. 4 en la lista de Los Mejores
Lugares para Trabajar® del Mundo, también ha hecho que la filantropía sea
central en su cultura global. La empresa de paquetería, que puede ser la
empresa más internacional del mundo con operaciones en 220 países y
territorios, tiene un programa denominado DHL Hearts. La iniciativa reconoce a
los empleados por su trabajo caritativo fuera de sus trabajos, con ceremonias a
nivel nacional y regional. La directora global de recursos humanos de DHL,
Regine Buettner, dice que el programa se alinea perfectamente con el propósito
general de la compañía de “Conectar a las personas y mejorar las
vidas” y habla de la forma en que los empleados y clientes de hoy quieren
hacer negocios con organizaciones impulsadas por la misión.
Algunos de los momentos más orgullosos de
Buettner han sido en los eventos de premiación para los ganadores de Got Heart
de DHL, que reciben aproximadamente $ 27,000 para dedicar a su filantropía
favorita. “La expresión de sus caras no tiene precio”, dice ella.
“Puedo ver sus mentes ya trabajando en lo que pueden hacer con este
dinero, cuántas familias alimentarán o cuántos niños pueden ir a la escuela con
este dinero”.
DHL’s secret to a
great global culture isn’t just philanthropy. It’s also an intentionally simple
business strategy, supported by well-trained leaders, says CEO John Pearson.
That formula has allowed the organization to rebound from losses in 2010 to
profits today. In 2018, DHL Express reported earnings before interest and taxes
of roughly $2.36 billion.
El secreto de DHL para una gran cultura
global no es solo la filantropía. También es una estrategia comercial
intencionalmente simple, respaldada por líderes bien entrenados, dice el CEO
John Pearson. Esa fórmula ha permitido a la organización recuperarse de las
pérdidas en 2010 a las ganancias de hoy. En 2018, DHL Express reportó ganancias
antes de intereses e impuestos de aproximadamente $ 2.36 mil millones.
“Creemos firmemente en la
simplicidad: mantener lo principal como lo principal, como nos gusta
decir”, dice Pearson. “Creemos que las personas motivadas impulsan
una excelente calidad de servicio, lo que a su vez crea clientes leales y una
red rentable”.
El futuro del trabajo
Los Mejores Lugares para Trabajar® del
Mundo también están liderando el camino hacia el futuro del trabajo. Muchos
están practicando Innovation By All, un enfoque para generar nuevos productos,
servicios y procesos que implica aprovechar las pasiones y la inteligencia de
todos en la organización, sin importar quiénes son o qué hacen por la empresa.
Esto generalmente significa fomentar el desarrollo profesional en toda la
organización, en lugar de centrarse en un número limitado de empleados de
“alto potencial”.
Puede ver un compromiso tan
amplio en toda la compañía con el crecimiento de las personas en la empresa de
cosméticos con sede en Brasil Natura, No. 22 en el ranking de Los Mejores
Lugares para Trabajar® del Mundo de este año. (La empresa matriz de Natura,
Natura & Co, también es propietaria de las marcas de cuidado personal The
Body Shop y Aesop y está en proceso de adquirir la icónica compañía de
cosméticos Avon.) Hace tres años, Natura estaba viendo caer su desempeño
financiero. La respuesta de la compañía fue duplicar el poder de su gente, unos
6.400 empleados en nueve países. Natura desechó una evaluación de desempeño
anual tradicional para los empleados, que incluía bonos de desempeño
individual. En su lugar, los gerentes ahora tienen “diálogos de desarrollo”
al menos trimestralmente, dice Flavio Pesiguelo, vicepresidente de personas y
cultura de Natura. Y para alinear a todo el equipo con el rendimiento general
de la empresa, todos los empleados ahora tienen bonos vinculados al rendimiento
a nivel de país y de toda la empresa.
Pesiguelo dice que la
iniciativa há dado sus frutos en forma de mayores ingresos, así como mejores
niveles de participación de los empleados, mayores tasas de contratación
interna y menor rotación de personal.
Natura también está
remodelando la estructura del trabajo. Hace un año y medio experimentó con un
enfoque novedoso y ágil para desarrollar productos para una de sus principales
marcas de cosméticos, “Tododia”. Esto significaba crear un equipo
interfuncional con empleados en diferentes niveles de trabajo y otorgarle
autoridad al grupo para tomar decisiones basadas en interacciones con clientes.
¿El resultado? Pesiguelo dice que ha mejorado la participación de mercado, así
como los empleados energizados.
Sobre la base de esos
éxitos, Natura está implementando esta forma descentralizada de trabajar en
toda la empresa.
“Es una estructura
menos jerárquica con más autonomía”, dice Pesiguelo sobre el nuevo
enfoque. “Comenzamos una especie de revolución”.
Desarrollando un gran
lugar de trabajo a nivel mundial
Imagine lo revolucionario que sería si
todos los lugares de trabajo del mundo fueran tan buenos como Natura, DHL y
Cisco. Lamentablemente, cientos de millones de personas en todo el mundo van a
trabajar cada día en organizaciones que no son tan buenas. En estos lugares de
trabajo de baja confianza, se está desperdiciando el potencial humano. Y los
resultados comerciales están rezagados.
Pero los mejores lugares de trabajo
muestran una mejor manera. Y nuestra investigación muestra lo que más importa
en cada región: comunidad, seguridad, equidad o sostenibilidad.
Con los mejores lugares de trabajo como
modelos a seguir y mediante estrategias basadas en datos, se vislumbra un
futuro mejor. Las organizaciones que se toman el tiempo para comprender la
experiencia de los empleados y abordar lo que importa pueden mejorar de manera
que sean mejores para los negocios, mejores para las personas y mejores para el
mundo.
Una gran cultura organizacional agrega valor al accionista.
En la economía actual las organizaciones de todos los sectores deben tratar a todos los colaboradores, así como tratan a los clientes.
Julie Musilek – Directora de Marketing de Productos en Great Place to Work®.
No pensamos que sea coincidencia que el mismo año en que Hilton fue nombrado el #1 de Los Mejores Lugares para Trabajar®, fue también la Marca Más Valiosa de Hoteles del Mundo, según el ranking de los 50 Brand Finance Hotels. En Great Place to Work® sabemos que una buena cultura organizacional conduce a resultados positivos en los negocios, por lo que no es sorpresa para nosotros que una compañía con la mejor cultura de trabajo del mundo también haya creado la marca más valiosa en la industria de la hospitalidad.
Savio D´Souza, director de valoración de Brand Finance, explica: “El enfoque estratégico para el crecimiento de la marca de Hilton le ha permitido ampliar su liderazgo como la marca de hoteles más valiosa del mundo. Al mismo tiempo, el respaldo de la marca insignia ha brindado beneficios en toda la cartera, ya que Homewood Suites, DoubleTree y Hampton han visto crecer sus valores de marca.”
Hilton Worldwide Holdings logró un crecimiento general del valor de marca del 41 por ciento y el valor combinado de todas las marcas de Hilton asciende a $14.7 mil millones, casi $2 mil millones más que la marca número dos de hoteles. ¿Cómo esta marca superestrella crea una cultura de trabajo ganadora para sus 380,000 colaboradores? Como compartimos el perfil de Great Place to Work de Hilton, un secreto clave de su éxito es su compromiso sobresaliente durante la última década para tratar a los miembros del equipo, en cada función, desde la suite C hasta los gerentes de nivel medio hasta los cocineros de primera línea, los conserjes y amas de casa, así como tratan a los huéspedes que se quedan en sus propiedades. Al saber que su gente forma parte de la interacción y experiencia que cada huésped tiene en la propiedad, Hilton sabe lo importante que es asegurarse de que el personal esté bien atendido. Cuando están contentos, su trabajo es más agradable y los clientes lo sienten, lo que tiene un efecto dominó en el rendimiento. Con todos los miembros del equipo aportando lo mejor de sí mismos para trabajar, el desempeño de Hilton está aumentando en forma de niveles de servicio líderes en la industria, aumentando la rentabilidad y el sólido desempeño del mercado de valores.
Hilton recientemente describió su camino hacia el éxito en términos secuenciales:
- Comience con un conjunto claro de valores y un sentido de propósito.
- Diseñar programas alineados con esos valores, como el permiso parental y el beneficio de viaje de Go Hilton.
- Responsabilizar a los líderes por vivir los valores y dar vida a los programas.
- Esfuércese por lograr un desempeño sostenible con los programas implementados, a través de Thrive @Hilton.
- Invierta en los miembros del equipo de primera línea, con mayor compromiso y retención que se traduce en un retorno de esa inversión.
- Finalmente, mida el desempeño y la experiencia de los colaboradores, utilizando datos para refinar y continuar mejorando.
En la economía actual – definida por la velocidad, las tecnologías sociales y los clientes que se unen a marcas que reflejan sus valores – las organizaciones de todos los sectores deben tratar a todos los colaboradores, así como tratan a los clientes. Al hacerlo, no solo creará un gran lugar de trabajo para los colaboradores, así como a los clientes. Al hacerlo, no solo creará un gran lugar de trabajo para los colaboradores, también construirá la base necesaria para crear una marca fuerte y una organización con alto rendimiento. Como nos gusta decir, es mejor para los colaboradores, mejor para los negocios y mejor para el mundo.
Evitando las Barreras Ocultas de la Innovación por Todos.
Resulta que el liderazgo del cuidado es un catalizador secreto para encender la Innovación De Todos.
Ed Frauenheim – Senior Director of Content at Great Place to Work®
En publicaciones pasadas se ha discutido sobre las 5 barreras ocultas que pueden ralentizar la agilidad e inventiva de una organización. Si su organización tiene solo dos de estas barreras, la capacidad de innovación de ésta puede caer hasta en un 50%.
Las barreras son:
- Miedo cotidiano.
- Brechas de propósito.
- Correr sin suficiente combustible.
- Miedo del Gerente de primera línea.
- Mentes estancadas.
Estas barreras comúnmente encontradas por contribuyentes individuales y gerentes de niveles inferiores interfieren en el sentir de los empleados de poder crear, estar conectados y contribuir. Los ejecutivos quieren invitar a estas personas a participar en la innovación y desean maximizar todo el potencial de su gente y despertar el ingenio de toda su fuerza laboral, pero no es una tarea fácil. Entonces, ¿cómo pueden hacerlo? ¿cómo los líderes pueden evitar estas barreras que son difíciles de ver?
La mejor respuesta se puede encontrar en el ejemplo de Joe Sofía, vicepresidente senior de Wegmans, que se preocupa por las personas. Resulta que el liderazgo del cuidado es un catalizador secreto para encender la Innovación De Todos. La empatía es la prima del cuidado y es una forma de eliminar las barreras que hemos identificado.
Si un líder se pone a sí mismo en el lugar de quienes están en las trincheras, es más probable que ese líder se asegure que los empleados de primera línea tengan los recursos básicos que necesitan para realizar su trabajo, que tengan confianza de que pueden cuidarse a sí mismos y a sus familias, sentirse parte del propósito de la compañía y que tengan la sensación de que están creciendo, independientemente de si ganan o no ascensos. De esta manera, los ejecutivos pueden profundizar las conexiones humanas con aquellos que puedan aparecer muy por debajo de ellos en los organigramas.
Wegmans, nuevamente, ofrece un buen ejemplo de cómo hacer esto bien.
Se puede ver en la ropa que usa Joe Sofía en el trabajo. Él es un alto ejecutivo, pero no lleva traje. Él dice: “Solo estoy vestido con un uniforme regular como todos los demás de mis empleados. Puede parecer una cosa pequeña, pero ya sabes, es importante para mí. Quiero que sepan que estamos juntos en esto. Realmente, soy igual que todos los demás. En realidad, soy un líder para el servicio de ellos.”
Esa humildad es poderosa. Lo suficiente para eliminar los obstáculos a la innovación que afectan a tantas compañías.
Le preguntamos a Jody Wood, una empleada de primera línea de Wegmans, acerca de las cinco barreras ocultas que descubrimos en nuestra investigación. “Yo no sentí ninguna de las barreras” dijo Jody. “Estoy muy cómodo en Wegmans. Cuando entro, es como un equipo o un entorno familiar. Nunca siento una separación entre mí y la gerencia. Esa jerarquía simplemente no está ahí. Así que no tuve ningún problema en acercarme a la gente, hablar con la gente y compartir con ellos sobre el arroz de coliflor.”
Woody incluso se unió a su idea original con el propio presidente de la compañía, Danny Wegman.
Durante una visita a su tienda de Nueva Jersey hace dos años, Danny Wegman visitó la estación de cocina de Wood. Ella le contó sobre cómo el libro del Dr. Fuhrman la había inspirado, y cómo el arroz con coliflor y otros alimentos de bajo índice glucémico lo ayudaron a dejar la insulina y caminar libremente otra vez. “Danny estaba tan impresionado y escuchó. Se quedó allí en mi estación probó mi muestra y habló conmigo durante cinco minutos” recuerda Wood. “Volvió a Rochester al día siguiente y llamó a mi gerente, Tammy, y le dijo: “Obtenga el libro del Dr. Fuhrman, The End of Diabetes, y póngalo en la estación de cocina de Jody. Y lo hemos hecho.”
Ese simple gesto de respeto de Danny Wegman es el tipo de cosas que motiva a los empleados a inventar nuevos productos y conlleva también a un crecimiento más acelerado de los ingresos. La forma de Innovación De Todos es mejor para los negocios. Pero el movimiento de Danny Wegman también se refiere a cómo la Innovación Por Todos es mejor para las personas que trabajan en una empresa y mejor para el mundo. Porque ahora Jody Wood está aún más dispuesta a predicar las buenas nuevas de las comidas vegetarianas de bajo índice glucémico. Y los clientes de Wegmans están viviendo mejor.
Aquí es cómo Wood describe el impacto de agregar el libro de Furhman a su puesto de comida.
“Eso hizo una gran diferencia en la vida de mis clientes” Dice Wood. “Yo hablo de eso, y tengo clientes que regresan unos meses después y me dicen, “Nosotros hicimos la dieta y revertimos la diabetes en la vida de mi esposo o a de mi esposa. Y es increíble, como si hubiera un poder superior que está orquestando todo esto porque cambia la vida de las personas positivamente y se vuelven más saludables y más felices. Porque no hay nada peor que no sentirse bien. Y no hay nada mejor que estar saludable.”
